Принять на работу крутана Часть 4 Профиль должности

Правила приема на работу: 6 этапов по найму работников

Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Важен не только профессиональный опыт

При подборе сотрудника оценивают не только чисто профессиональные знания, навыки, умения и опыт (сейчас их часто называют «хард скиллами» от английского hard skills — твердые навыки), но и личностные качества, важные для работы (их еще называют «софт скиллами» от английского soft skills — мягкие, или гибкие, навыки).

Что такое «софт скиллы»

Например, у бухгалтера знание бухучета и владение профессиональными компьютерными программами для учета, опыт ведения учета при определенном наборе условий (бухгалтерское сопровождение холдинговых структур или бухгалтерское сопровождение стартапов) — это «хард скиллы». А умение выстраивать хорошие отношения с коллегами (в том числе из других отделов), работать в условиях многозадачности, сохранять спокойствие во время стрессовых налоговых проверок и проявлять гибкий подход к рабочим задачам (ориентироваться не только на то, как должно быть по закону и стандартам учета, а в первую очередь на то, что нужно бизнесу, и искать решения, как этого достичь в рамках закона) — это «софт скиллы». Для работы одинаково важно и то и другое — всё должно быть в «комплекте».

Служба исследований hh.ru в 2019 году выяснила у работодателей, каких навыков им чаще всего не хватает у кандидатов. Оказалось, что у кандидатов любого уровня в дефиците развитое чувство ответственности и мотивированность, а, например, квалифицированным специалистам, кроме этого, часто не хватает исполнительности, добросовестности и дисциплинированности, линейным менеджерам (руководителям среднего звена) — лидерских качеств, умения работать с людьми, неконфликтности, предприимчивости и креативности. Разумеется, при подборе новых сотрудников обращают большое внимание на эти качества.

Кроме того, работодателю еще очень важно, какая у вас основная мотивация для работы и сможете ли вы вписаться в сложившийся коллектив, в корпоративную культуру.

Как всё это оценивают

Вот как раз оценка «софт скиллов», мотивации и того, насколько кандидат и уже сложившаяся команда подходят друг другу, — задача рекрутера. Именно этому посвящены многие вопросы, которые порой кажутся вам не имеющими прямого отношения к работе. На самом деле, как правило, за ними стоит определенная методика собеседований либо личный опыт HR-специалиста.

Иногда такая оценка проводится на той же встрече, где присутствует и будущий руководитель, и он тоже задает свои вопросы — про профессиональный опыт (оценивает «хард скиллы»). В некоторых компаниях принято разводить оценку «софт скиллов» и «хард скиллов» по разным встречам: сначала с кандидатом общается рекрутер, и если видит, что с нужными для должности «софт скиллами», мотивацией и культурой общения всё хорошо, то переводит кандидата на следующие этапы — назначает ему встречу с руководителем, дает тестовое задание.

Если вам отказали, даже не дойдя толком до оценки ваших чисто профессиональных знаний и навыков, значит, сочли, что какие-то из ключевых для этой должности «софт скиллов» у вас развиты слабо, либо что вам будет слишком сложно прижиться в атмосфере компании, или наоборот — коллегам будет трудновато с вами. Иногда это повод прокачать какие-то свои навыки, а иногда — просто признак того, что конкретно эта позиция вам не подходит, хотя вы сильный профессионал и легко найдете работу в другой компании.

Пожалуй, каждый специалист может вспомнить примеры, как в какой-то компании он чувствовал себя на своем месте и отлично справлялся с работой, а где-то (при тех же опыте и знаниях) так и не смог вписаться. Задача рекрутера — исключить второй вариант еще на стадии подбора.

Плохо, если вы потратили время на подбор, затем на обучение, выбились из сил помогая менеджеру во время его продаж, но он так и не показал ожидаемого результата. Спустя 1-2 месяца вы его увольняете и запускаете новый подбор.

Ваши издержки в виде потреченного времени и недополученной прибыли от несостоявшихся сделок колоссальны. И при этом вы снова вынуждены тратить время на поиск, подбор и адаптацию новых менеджеров.

Какова самая главная ошибка при поготовке профиля должности?

Самая распространенная ошибка при формировании профиля должности — не составлять расширенный список компетенций и не формировать методику их оценки.

Обычно вы ограничиваетесь 2-3-мя характеристиками типа коммуникабельность, навык продаж, ответственность. Но даже и для этих трех качеств у вас чаще всего нет понимания как же их выявить.

Как результат в 90% интервью вы не оцениваете компетенции, а верите тому, что вам рассказывает кандидат.

Помните, что подбор эффективных продавцов начинается с расширенного профиля должности, который включает обширный список требуемых компетенций. Профиль должности не будет работать, если к нему не будет приложена методика оценки каждой из требуемых компетенций.

Опишите каждую компетенцию с точки зрения задач, которые она помогает решать. Согласуйте со всеми участниками оценки кандидатов как именно вы будете их оценивать.

Для этого необходимо разработать методику оценки и согласовать ее со всеми участинками отбора.

Всегда подключайте к оценке кандидатов РОПа. При составлении профиля должности учитывайте как можно полнее все аспекты: не только требования к профессиональным навыкам, но и условия внутренней среды, включая стиль управления РОПа, стиль командной работы, основы мотивации, а также корпоративную культуру компании.

Используйте наши рекомендации для формирования работающего Профиля должности при подборе менеджеров в отдел продаж.

Система грейдов. Классификация профиля должности

Профили решения вопросов относятся к фундаментальным исследованиям и к науке, и в бизнесе практически не встречаются. Иногда встречается промежуточный профиль.

Система грейдов должностей. Классификация решения вопросов

Профиль решение вопросов (Р)02 — это как правило должности которые специализируются на разработках или фундаментальных исследованиях. Должности, которые находятся на этом профиле, имеют знания, которые намного превышают по значимости вклад должности в конечный результат.

Профиль решение вопросов (Р)01 – это как правило должности, которые участвуют в длительных разработках и вследствие этого не участвуют в повседневной деятельности организации. Результаты деятельности этих должностей, как правило, представляются в виде идей, рекомендаций, которые затем будет доработаны и внедрены в деятельность организации другими должностями. Например, сюда можно отнести разработку новых продуктов.

Профиль промежуточный (L) – на этом профиле оказываются должности, которые занимаются разработкой процессов, политик, стратегий и в незначительной степени участвуют в их реализации. Должности могут предоставлять другим должностям специализированные знания, которые необходимы для поддержки рабочих процессов (например исследования рынка). Эти должности часто встречаются в подразделениях R&D. В этот профиль также могут попасть руководящие позиции, которые отвечают за разработки в долгосрочной перспективе.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке должностей, грейдированию (офлайн и онлайн) и построению систем вознаграждения. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Классификация ответственности

Профиль ответственность (А)01 – должности этого профиля напрямую руководят и обеспечивают поддержку рабочих процессов и предоставляют организации специализированные услуги, как например техническая поддержка, аналитики, экономисты, юридическая поддержка, IT и т. д. Эти должности могут руководить техническими функциями (например создание инструкций и регламентов по процессам) или реализацией программы или проекта (например проект по сложным программным продуктам в организации). В этом профиле могут оказаться и маркетинговые исследования. В этом профиле находятся скорее аналитические должности. В этих должностях важно решение вопросов. От этих должностей мы ожидаем не быстрого, а хорошего результата.

Профиль ответственность (А)02 – эти должности предоставляют прямую поддержку, которая требует значительного контроля временных ресурсов и затрат (например организация продаж, закупки, поставки, управление финансовыми потоками). Другой вариант функции должности на этом профиле – это ответственность за задачи, которые напрямую связаны с критерием производительности (например должность по ремонту и обслуживанию). На этот профиль попадают также должности, которые отвечают за службы или административные функции (например, клиентская служба или бухгалтерия). Еще один пример: руководитель проекта. У него нет прямых ресурсов, но он отвечает за результат проекта. Это могут быть инженеры, которые отвечают не только за разработки, но и за внедрения.

Если должности могут перемещаться между ответственность01 и ответственность02, то между ответственность02 и ответственность03 существуют очень четкие границы. Результат деятельности должностей, находящихся на уровне ответственность03 и ответственность04, ощутим! Он конкретный и измеримый, и если они не достигают результата, то это всем становится известно. Обычно это операционные позиции. Как правило у этих должностей есть план.

Профиль ответственность (А) 03 – эти должности «заметны» в организации и у них высокий уровень ответственности. Эти должности должны достигать измеримых результатов деятельности (например объем продаж) как самостоятельно, так и через руководство подразделением. Эта должность контролирует/управляет ресурсами и ее умение добиваться результатов (или способность принимать решения) цениться выше, чем способность вырабатывать новые идеи.

Профиль ответственность (А) 04 – эти должности похожи на должности профиля ответственность03, но в отличии от них они выполняют простые технологии/процессы. Они всегда ориентированы на конечный результат. Про эти должности можно сказать: «волка ноги кормят». Это как правило линейные должности или коммерческие (но не обязательно!). К этому профилю могут относиться должности, которые поддерживают отношения с клиентами. Возникающие проблемы перед должностью решаются быстро (здесь и сейчас) или передаются должностям профиля ответственность 03.

Как разработать компетенции должности

Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.

Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.

Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей

Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.

Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.

Как определить формальные требования к должности для профиля

Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.

Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.

Желательные качества

В этом разделе должны быть описаны вторичные качества, которыми должны обладать ваши кандидаты. Следует обратить внимание, что черты в этой колонке подлежат обсуждению, поскольку они уже не являются «обязательными», то есть вы все равно можете рассматривать кандидата, даже если у них нет этих качеств. Таким образом этот столбец будет поддержкой для вашего столбца с обязательными качествами.

В идеале вы даже можете добавить в этот столбец все, чего вы ждете от вашего кандидата, а затем уже из него создавать столбец с обязательными качествами. Это позволяет отделить то, что действительно важно, от того, что тоже важно, но не критично, то есть то, без чего на этой должности может обойтись.

Для большинства должностей, которые не требуют какой-то ученой степени или определенного уровня образования, наличие образование может попасть именно в эту колонку. Многие работодатели хотят, чтобы их кандидаты обязательно имели высшее образование, и для многих должностей это необходимо. И то, что работодатели не будут рассматривать кандидата без определенного уровня образования – это нормально.

В редких случаях, когда приходит некто, имеющий достаточно опыта, его устраивает зарплата и он соблюдает корпоративную культуру, но не имеет определенного уровня образования, а в вашей компании при этом нет четкой бюрократической политики, которая регламентировала бы такие вещи, неужели вы упустите этого чудесного потенциального сотрудника, чтобы его приняли на работу ваши конкуренты? Черт возьми, нет. Надеюсь, что нет, во всяком случае.

Разделение столбцов с обязательными и желательными качествами может оказаться сложной задачей. Здесь речь идет о структуре, поскольку именно она заставляет вас задуматься над тем, что действительно имеет значение, а что вы только предполагали необходимым для вашего кандидата, но отказались от внесения этого качества в список обязательных после проведения сравнения.

Итоги

При проверке соответствия названия должности из штатного расписания тому, что закреплено в профстандарте, следует обращать внимание, обязательно ли по закону фирме соблюдать это четкое совпадение. В том случае, если работодатель обязан следовать профстандартам, в его штатное расписание надо будет внести новое название должности (из профстандарта) и удалить старое, при этом потребуется добровольное согласие сотрудника на перевод на новую должность либо придется прибегнуть к прекращению трудового договора с выплатой компенсаций и предоставлением гарантий при увольнении по сокращению штата.