Pravo-76.ru

Юридический журнал
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как выявить и устранить потери рабочего времени на предприятии

Потери рабочего времени

Каждый работодатель стремится использовать имеющиеся у него ресурсы максимально эффективно – и устранение потерь рабочего времени является оправданным и действенным методом для снижения затрат предприятия и повышения общей продуктивности. При этом, прежде чем применять формулу для расчета потерь рабочего времени, необходимо определить, какими они бывают и что они в себя включают. Порядок действий для уменьшения потерь рабочего времени будет абсолютно различным, если они были вызваны непредвиденными обстоятельствами, выпуском бракованной продукции или же нарушением трудовой дисциплины.

Затраты и потери рабочего времени

Чтобы решить вопрос о том, какие затраты относятся к потерям рабочего времени (учитывая и длительность перерывов на обед), необходимо провести условное разделение процесса труда на тот период, который непосредственно уделяется производству, а также на нерациональную часть, которая уходит впустую. Под второе понятие попадают те затраты, которые не направлены непосредственно на исполнение должностных обязанностей или улучшение их качества.

Однако нельзя относить к данной категории то время, которое предусмотрено распорядком дня. Чаще всего в такое определение включают следующие понятия:

  • опоздания на работу и отлучки в процессе деятельности;
  • наличие прогулов, уход с работы раньше установленного графика;
  • простои по вине работника, перекуры;
  • разговоры, если они не относятся непосредственно к трудовой деятельности.

К примеру обеденный перерыв никак не может являться нерациональным использованием, поскольку он регламентирован графиком и является правом сотрудника на отдых.

Нерациональный временной расход в труде может иметь различные причины, поэтому целесообразнее рассмотреть основные виды на отдельных примерах.

Целодневные потери рабочего времени

Вопрос о том, какие потери рабочего времени называются явными целосменными, учитывается по объективным причинам. К таковым могут относиться:

  • перебои в поставках отдельных ресурсов, нужных для производства;
  • необходимость потратить время на то, чтобы исправить брак;
  • отсутствие работника по причинам, которые носят объективный характер — болезнь, отпуск, декрет.

В данной категории основным аспектом является то, что теряется целая смена, или трудовой день. К примеру проводятся ремонтные работы линий электропередач и предприятие оказалось обесточенным. Такая причина является объективной, однако также учитывается как нерационально потерянное время.

Внутрисменные потери

Внутрисменные потери рабочего времени — это те промежутки, которые работник использует не для решения своих основных задач, а для решения личных нужд. К примеру часто выходит на перекур или много разговаривает по телефону по личным обстоятельствам.

Такой расход можно учитывать и как индивидуальный, поскольку для каждого сотрудника он определяется в зависимости от его самоорганизации. Для устранения таких обстоятельств могут предприниматься различные меры, как индивидуального характера, так и массового.

Также к внутрисменным затратам относят те случаи, когда время расходуется по причине проведение срочных мероприятий — ремонт оборудования, решение организационных вопросов, внеплановая проверка.

Нормируемые потери рабочего времени

Нормируемые потери — это расход рабочего времени, который может быть предусмотрен внутренними нормативами или планами. К примеру работодатель может регламентировать возможность делать короткие перерывы, например при работе в тяжелых условиях труда.

Также под данным понятием понимают те ситуации, когда нерациональные затраты происходят в связи с перераспределением обязанностей. К примеру если один из специалистов не вышел на работу и его функции исполняют остальные.

Непроизводительные потери

Непроизводительные затраты рабочего времени также носят название непродуктивных. Это то время, когда трудовая деятельность осуществляется в штатном режиме, однако производительность не повышается.

Чаще всего в данную категорию относятся потери рабочего времени вследствие изготовления бракованных изделий. Период, в течение которого затрачиваются ресурсы и труд сотрудников на исправление, является именно непродуктивным.

Причины недоработок:

  • отсутствие на работе (неявка по болезни, отпуск, опоздание, прогул);
  • простой в работе.

Для чего ведется контроль недоработок

  • рассчитать зарплату;
    Когда она рассчитывается на почастовой основе (а не является фиксированной).
  • найти места нерациональной организации производства;
  • выявить потенциал производительности труда;
  • узнать, на сколько возможно сокращение потерь рабочего времени;
  • выяснить, возможно ли устранение потерь рабочего времени.

Цели учета предполагают анализ причин возникновения потерь и недоработок рабочего времени путем математического подсчета.

Кто виноват в потерях рабочего времени

  • работник;
  • работодатель.

Причины потерь рабочего времени по вине работника:

  • недоработка положенных часов;
  • непроизводительное использование рабочего времени (не по назначению: перекуры, перерывы на чай, кофе, общение с коллегами, решение личных вопросов, поиск информации в интернете и т.д.);

В целом по промышленности в Украине неявки по болезни составляют 60 — 80% в общем количестве целодневных потерь.

Потери рабочего времени по вине работодателя возникают из-за:

  • непроизводительного использования рабочего времени (не по назначению: собрания, соревнования, мероприятия, простои, перерывы);
  • непродуктивной работы (исправление брака, работа, которая делается не в соответствии со стандартами и правилами, например, копание грунта ручным способом, когда эта работа должна быть сделана машинным);
  • неблагоприятных условий труда и плохой его организации (низкая производительность, профессиональные заболевания и производственные травмы).

В целом по промышленности в Украине на предприятиях с надлежащими условиями труда потери рабочего времени из-за болезни составляют примерно 2,5% годового фонда рабочего времени, на предприятиях с неудовлетворительными условиями труда — 5-10%.

Оплата недоработок зависит от того, по чьей вине она возникла: работника или работодателя.

Оплата недоработки по вине работника

Больничный и отпуск оплачиваются согласно законодательству.

Опоздания и прогулы учитываются, когда на предприятии применяют суммированный учет рабочего времени. Рабочее время уменьшается на время опозданий и прогулов, зарплата уменьшается.

Время простоя по вине работника не оплачивается — статья 113 КзОТ Украины.

Как рассчитывается недоработка часов при суммарном подсчете

Рассчитывается норма рабочего времени за отчетный период. Делается подсчет рабочего времени, фактически отработанного за этот период. От нормы отнимается фактически отработанное время. Разница – время недоработки (или переработки).

Пример оплаты недоработки по вине работника:

Норма рабочего времени продавца за месяц – 176 часов (рабочая неделя – 40 часов, рабочий день — 8 часов, 22 рабочих дня за месяц). Отработанное время – 174 часа (20 дней по 8 часов и 2 дня по 7 часов, так как магазин закрывался раньше из-за ухода продавца для решения личных вопросов). Время недоработки — 2 часа (176 — 174). Недоработка возникла по вине работника, 2 часа недоработки не оплачиваются.

Оплата недоработки по вине работодателя

Время простоя не по вине работника оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда (оклада) — статья 113 КзОТ Украины.

Простой по вине работодателя — приостановление работ из-за отсутствия материалов, техники, технологической документации, неисправности оборудования, по другим причинам, не зависящим от работника.

Простой возникает, когда работодатель не обеспечил работника работой, например, составил график так, что работник не выполнил рабочую норму.

Данные для проведения анализа получают в т.ч. из следующих документов

  • Отчеты о выполнении плана по труду.
  • Табели явки на работу.
  • Фотографии рабочего дня и другая первичная документация.
  • Статистические отчеты по труду.
  • Данные о потерях от брака (потребуются для определения непроизводительных потерь).

При проведении расчетов для анализа всех работников нужно разделить на две категории:

  • промышленно-производственный персонал – включает всех работников, связанных с основной деятельностью организации;
  • непромышленный персонал – сюда относятся работники прочих подразделений, входящих в состав предприятия, например, столовой, медпункта, библиотеки и т.д.
Читать еще:  Можно ли и как выписаться без личного присутствия?

Анализ использования фонда рабочего времени является важным элементом аналитической деятельности каждого субъекта хозяйствования. Ответственный специалист выполняет расчеты по двум направлениям: потери рабочего времени и непроизводительное использование рабочего времени. Следует отметить, что на объем изготовленной продукции численность работников оказывает влияние в меньшей степени, нежели количество затраченного труда.

7+1 видов потерь в бережливом производстве

Самым главным врагом бережливого производства является потери — действия, на которые расходуются как временные, так и материальные ресурсы, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя. Потери на японском языке звучат как «Муда», а на английском «Waste».

Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.

Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе ценность занимает самую малую часть, все остальное это разного вида потери, которые бывают первого и второго рода.

Потери 1 рода — это действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но необходимо стремиться сокращать.

А вот потери 2 рода — это действия, не создающие ценности вообще, и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.

Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера или здравоохранение. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.

В классической теории бережливого производство были выделены 7 видов потерь:

  1. Перепроизводство
  2. Ожидание
  3. Запасы
  4. Излишняя транспортировка
  5. Излишнее перемещение людей
  6. Брак
  7. Излишняя обработка

В дальнейшем, совершенствуя теорию, исследователи дополнили первоначальный список еще одним видом потерь:

  1. Неиспользованный человеческий потенциал

Давайте подробнее рассмотрим каждый из видов потерь:

Перепроизводство

Наиболее распространенный и влекущий за собой другие виды потерь, когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.

Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Ожидания

Потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.

Запасы

Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего возникает затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишние перемещения людей

Потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.

Излишняя обработка

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны, и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов, когда необходима только одна.

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а также обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Три «М»

Помимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».

Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Как правило, корень проблем — это «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.

В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.
Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса, к которому необходимо стремится — это отсутствие Муда, Мура и Мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.

Сколько времени ваши сотрудники тратят на работу?

Как определить, кто из сотрудников реально загружен и приносит пользу компании, а кто имитирует активную деятельность от зарплаты до зарплаты? И как понять, сколько вообще сотрудников нужно компании?

На эти вопросы поможет ответить нормирование труда. Оно подходит в первую очередь для сотрудников, продуктивность которых можно и нужно измерять по часам. Например, бухгалтер и кадровик выполняют в целом однотипные задачи, на каждую из которых им нужно примерно одинаковое время. А вот продуктивность работы аналитика не измерить в минутах или часах. Она измеряется другими параметрами: повышением объема продаж, увеличением прибыли, снижением издержек, привлечением новых клиентов и так далее. В данном материале мы ориентируемся именно на первую категорию сотрудников.

Читать еще:  Кто имеет преимущественное право остаться на работе при сокращении штата

Что такое нормирование труда

Нормирование труда помогает понять, сколько времени должны тратить сотрудники на конкретные задачи. Например, сколько времени тратит бухгалтер на создание платежного поручения, юрист — на проверку типового договора, кадровик — на оформление нового сотрудника и так далее.

Зная, сколько времени занимает задача, можно посчитать нагрузку на отдельного работника и вычислить, сколько человек требуется для нормальной работы компании.

Нормирование труда также поможет:

  • понять, кто тратит мало времени на рабочие задачи;
  • быстрее согласовывать и выполнять задачи, для которых нужно несколько сотрудников;
  • понять, не пора ли поменять систему оплаты труда и форму занятости некоторых сотрудников.

Существует множество методик нормирования труда. Мы расскажем о приемах, которые не требуют глубоких знаний в экономике труда.

Разберитесь, какие задачи выполняют сотрудники

Нужно понять функции каждого сотрудника и составить общий перечень видов работ по разным участкам: по отделу продаж, отделу закупок, бухгалтерии и прочим. В перечень включайте все периодические задачи, даже те, которые сотрудник выполняет несколько раз в году.

Информацию для перечня можно взять у самих сотрудников: попросите их составить подробный список, дайте время, чтобы дополнить и уточнить его. Для проверки списков можно использовать должностные инструкции и рабочие регламенты, входящие и исходящие документы, электронные отчеты в программном обеспечении.

Используйте метод фотографии рабочего времени

Все рабочее время сотрудника можно поделить на несколько частей:

  • Подготовительно-заключительное — время для подготовки к работе и для ее завершения.
  • Оперативное — непосредственно время работы.
  • Время обслуживания рабочей зоны.
  • Время на перерывы: отдых, естественные нужды.

Существует метод, который помогает всесторонне изучить распределение времени сотрудника: метод фотографии рабочего времени. Составить ее может сам сотрудник, либо руководитель отдела или кадровый специалист.

Например, фотография рабочего дня бухгалтера по расчетам с контрагентами может выглядеть так.

Исходя из этих данных можно составить баланс рабочего времени сотрудника за рабочий день.

Баланс помогает установить, сколько времени сотрудники реально работают и как часто отвлекаются.

Например, обычно для офисных работников используют следующие нормативы:

  • подготовительно-заключительное время — от 1 до 2%;
  • время на перерывы — от 6 до 8%.

Если они превышены — пора подтянуть трудовую дисциплину.

Замерьте время на выполнение задач

Чтобы установить нормативы, нужно понять, сколько времени занимает у работников каждая операция.

Для этого можно использовать:

  • сведения из фотографий рабочего дня;
  • данные привлеченного сотрудника, который будет фиксировать, сколько времени занимает та или иная задача;
  • попросить работников оценивать временные затраты.

В последнем пункте можно использовать платные или бесплатные тайм-трекеры в виде программ или расширений для браузера. Некоторые из них можно интегрировать с Trello или другими системами управления проектами. Ими удобнее пользоваться, чем часами или секундомером: иконка сервиса находится в поле зрения и человеку сложнее забыть про то, что нужно нажать паузу в перерыве или завершить задачу. Тайм-трекеры сами подбивают статистику и показывают, сколько времени и на какие задачи ушли у сотрудников, отслеживают динамику по дням, неделям и другим периодам. Как правило, реальная картина времени выполнения отличается от ожидаемой как сотрудниками, так и руководством. Например, можно использовать Toggl, Everhour или другие сервисы.

Если в компании аналогичные работы выполняют несколько сотрудников, замерять лучше работу более опытных, но не самых производительных.

Чтобы картина замеров была максимально точной, сложносоставные задачи лучше дробить на несколько простых.

По итогу получаются таблицы для подсчета нормативного фонда рабочего времени.

Например, таблица нормативов на участке по расчетам с контрагентами может выглядеть так.

Посчитайте, сколько сотрудников вам нужно

Теперь нужно рассчитать, сколько человек нужно компании на каждом участке.

Учитывайте время на перерывы, больничные, командировки, отпуска, потери времени на неучтенные работы, например, разовые задачи или решение внештатных проблем.

Рассчитаем, сколько бухгалтеров должны вести расчеты с контрагентами по данным нашего примера.

Таким образом, чтобы вести учет расчетов с контрагентами предприятию из нашего примера нужно два бухгалтера. В компании таких сотрудников — трое. Руководитель решил сократить одного бухгалтера и принять делопроизводителя. Бухгалтер, как квалифицированный специалист, обходится намного дороже. А делопроизводитель возьмет на себя несложную работу с типовыми документами и разгрузит не только этот участок учета, но и всю бухгалтерию.

Как правильно провести нормирование труда

Нормирование — удобный и эффективный инструмент, но трудоемкий. Не старайтесь охватить все аспекты деятельности предприятия за один прием. Нагрузка должна быть посильной и оправданной. Выберите самый проблемный участок, где целесообразно провести нормирование, и начните с него. Навели порядок в одном месте — двигайтесь дальше. Так постепенно можно выявить и устранить все недостатки трудового процесса, которые тормозят развитие бизнеса.

Для чего нужна оценка эффективности использования оборудования

Чтобы ответить на этот вопрос, проведем для начала небольшой экскурс в историю.

Эффективность использования оборудования, или Overall Equipment Efficiency (сокращенно OEE), — часть концепции бережливого производства. Сам этот феномен возник в Японии в 1950-е годы и впоследствии был описан американскими экономистами. Знаменитая автомобильная компания Toyota в послевоенное время оказалась в сложных условиях. В стране денег для кредитования было недостаточно, для иностранных инвестиций существовали юридические преграды, использование дешевой рабочей силы по многим причинам перестало быть возможным, а рынок требовал разнообразия. Руководству Toyota стало ясно, что пора отходить от традиционного конвейера. Была разработана новая производственная система, которая позволила снизить себестоимость продукции за счет сокращения потерь [1] . Так родилась управленческая философия, впоследствии получившая название Lean Production («бережливое производство»).

Ключевая идея бережливого производства, как мы уже заметили, — это устранение потерь. К последним относятся действия и процессы, которые расходуют ресурсы, но при этом не повышают ценность продукта и не несут никакой пользы для конечного потребителя. Нерациональное использование производственных площадей, образование больших запасов товаров на складе, непродуманная эргономика рабочих мест, из-за чего операторы вынуждены совершать много лишних движений, внеплановые простои техники — все это примеры потерь.

Итак, что такое OEE?

Это система оценки потерь, связанных с оборудованием, и набор инструментов для их устранения. OEE — не абстрактная величина, а конкретный показатель, который можно рассчитать и выразить в процентном отношении. Оценка эффективности оборудования тесно связана с тремя характеристиками:

  • доступность (Availability);
  • производительность (Productivity);
  • качество (Quality).

О том, как посчитать OEE с учетом этих трех величин, мы еще поговорим, а пока выясним, для чего нужен анализ эффективности оборудования и что он может дать предприятию.

OEE — это универсальный показатель, который позволяет оценивать эффективность производства в целом. Он может служить инструментом бенчмаркинга — системы, основанной на непрерывном сравнении собственных показателей с показателями конкурентов. Благодаря тому что OEE прост в расчете, его легко использовать с этой целью. Причем это не только количественная, но и качественная оценка. Постоянный анализ эффективности использования оборудования в сравнении с показателями конкурентов помогает перенимать положительный опыт других фабрик, заимствовать наиболее успешные технологии производства, изучать свои слабые стороны и работать на их усиление.

Если исходить из трех составляющих формулы OEE — доступность, производительность, качество, — можно сделать вывод, что этот показатель служит для оценки и анализа потерь, связанных с:

  • простоями оборудования (Availability);
  • недостаточной скоростью производства (Productivity);
  • низким качеством выпускаемой продукции (Quality).
Читать еще:  Как поехать учиться по обмену?

Поясним, что это означает на практике. Календарное время производства за год составляет 365 полных дней. Но существуют нерабочие часы, а также выходные и праздники. Вычтя это, получаем плановое время производства. Однако и эта величина не соответствует фактическому количеству рабочих часов, потому что оборудование не может функционировать непрерывно. Периодически необходимо проводить профилактические ремонты, техобслуживание, обучение сотрудников, тестирование. Кроме того, бывают внеплановые простои линии из-за неисправности, отсутствия сырья, персонала и других причин организационного и технического характера. Выход оборудования на номинальный режим после остановки происходит не сразу — это снижает скорость работы, то есть производительность. Из оставшегося чистого времени производства нужно еще вычесть процент брака.

Таким образом, в реальности выпуск качественной продукции занимает намного меньше времени, чем было запланировано. Значительное количество рабочих часов расходуется впустую. При этом ресурсы продолжают тратиться, ведь нужно оплачивать труд персонала, аренду помещений и прочее, а значит, себестоимость продукции неоправданно увеличивается.

Часть перечисленных потерь неизбежна, их следует принять как данность. Например, плановые остановки оборудования для техобслуживания, переналадки или загрузки сырья исключить из рабочего процесса невозможно. Но многие виды потерь, такие как простои из-за дефектов, сбоев в электроснабжении, отсутствия сырья, выпуск большого количества бракованной продукции и подобное, можно предотвратить.

Только вот как руководителю понять, на что именно уходит драгоценное рабочее время? Сколько часов ежедневно и ежемесячно тратится впустую? На каких этапах производственного цикла возникают потери? Какие из них в наибольшей степени влияют на снижение эффективности? Наконец, как высвободить эти ценные временны́е ресурсы и заставить их приносить пользу?

Ответы на эти вопросы как раз и дает оценка эффективности оборудования. Итак, расчет OEE помогает:

  • выявить основные потери, вызванные простоями, снижением скорости производства и качества продукции;
  • определить, какие из них самые существенныеи значимые;
  • сократить эти потери путем улучшения (в концепции бережливого производства непрерывное совершенствование обозначается термином kaizen [2] );
  • повысить процент выполнения плана, надежность работы оборудования, сократить средний интервал межремонтной эксплуатации, снизить трудозатраты, уменьшить уровень брака — словом, улучшить важные производственные показатели и в конечном итоге положительно повлиять на финансовые результаты деятельности предприятия.

Методики расчета OEE

Итак, мы выяснили, почему так полезно уметь оценивать эффективность оборудования. Расскажем теперь, как посчитать OEE.

Расчет эффективности оборудования производится по формуле A (Availability) × P (Productivity) × Q (Quality). Таким образом, чтобы узнать OEE, нужно сначала вычислить каждый из этих показателей.

Доступность — это отношение операционного времени производства к плановому.

Формула расчета производительности более сложная: нужно знать чистое время работы. Чтобы его посчитать, необходимо из операционного времени вычесть потери скорости. Эта величина, в свою очередь, представляет собой разницу между отношениями количества произведенной продукции к фактической и к нормативной скорости производства. Поделив чистое время на операционное, находим производительность.

Показатель качества считается таким образом: сначала вычисляем потери качества, поделив количество брака на фактическую скорость производства. Вычтя полученную величину из чистого времени работы, находим время изготовления качественной продукции. Делим его на чистое время и вычисляем показатель качества.

Перемножив эти три величины, находим OEE. Что нам это дает? Прежде всего, четкое представление об общей эффективности использования оборудования. Сравнив полученный результат с эталоном, можно понять, насколько сильно бизнес-процессы на предприятии нуждаются в улучшении.

К сведению

OEE более 80 % считается очень хорошим — таким уровнем эффективности могут похвастаться лидеры мировой индустрии. Результат в пределах 65–75 % достаточно неплох, хотя такие цифры говорят о том, что предприятию много над чем следует поработать. Наконец, OEE менее 65 % свидетельствует о крайне низкой эффективности [3] .

Предположим, расчет показал, что OEE вашего предприятия далек от идеала. Что предпринять для повышения эффективности оборудования? Для начала необходимо выяснить, какие процессы следует улучшить. На крупном производстве существует множество факторов снижения эффективности, но не все из них возможно и целесообразно устранять. Значит, нужно выявить наиболее значимые потери. Для оценки используется известный принцип Парето — соотношение 80/20. Применительно к OEE его можно сформулировать так: 80 % проблем вызваны 20 % причин. Следовательно, с ними нужно работать в первую очередь.

Для выявления причин снижения эффективности составляется «дерево потерь». Факторы, способные негативно повлиять на время производства качественной продукции, нужно классифицировать и измерить. Методика «дерева потерь» позволяет понять, что сильнее всего влияет на снижение OEE. К примеру, случается так, что крупная поломка, отнимающая четыре–шесть часов рабочего времени, в действительности уменьшает эффективность оборудования лишь на 3–4 %. Значит, предприятию невыгодно расходовать много ресурсов для ее устранения. Нередко бывает и наоборот: мелкие потери времени, на которые никто не обращает внимания, значительно влияют на OEE. Например, 30-минутные простои в начале и в конце смены могут снижать эффективность на 10–12 %, а частые непродолжительные наладки оборудования — на 15–18 %. Анализ «дерева потерь» позволяет понять, какая категория потерь наиболее существенна, где в первую очередь следует запускать проекты по улучшению.

Чтобы повысить эффективность, сначала ее нужно измерить. Для получения точных данных необходимо каждую рабочую смену фиксировать время работы и простоя оборудования, причины остановок, количество произведенной продукции, процент брака. Кроме того, важен оперативный мониторинг OEE. На крупных предприятиях он осуществляется с помощью современных информационных систем.

Автоматизированный расчет эффективности оборудования

Удобную интеллектуальную систему для автоматического расчета OEE предлагает консалтинговая группа «ИСУ». О возможностях решения рассказывает Сергей Игоревич Решетов, специалист компании:

«Расчет и анализ эффективности оборудования на крупном производстве подразумевает хранение и обработку огромных массивов данных. Этот процесс невозможно осуществлять вручную или с помощью таблиц Excel. Наш программный комплекс на платформе 1С позволяет автоматизировать расчет показателя OEE и «дерева потерь». От оператора потребуется только внесение данных, все вычисления выполнит ПО.

Работает это следующим образом. На мобильное устройство или стационарный компьютер в цехе устанавливается система сбора данных. Оператор в процессе работы вносит в нее информацию: объем произведенной продукции, время простоев, классифицированное по видам, процент брака и другое. Исходные данные передаются в 1C. После этого программа автоматически рассчитывает OEE и каждую из его составляющих (доступность, производительность, качество), строит «дерево потерь» с подробной расшифровкой и анализирует его по диаграмме Парето. Полученные результаты расчета можно будет сравнить с мировыми стандартами экспертным путем. Система подходит для любого оборудования и интегрируется со всеми продуктами 1С.

Анализ «дерева потерь» — отправная точка для повышения эффективности. Следующим шагом должно стать устранение проблем, которое требует применения особых инструментов — таких, например, как 5W&1H, 4M, 5 Why, PDCA, DMAIC, OPL. Все эти решения наша компания также успешно внедряет, причем не только с целью повышения OEE, но и для улучшения других бизнес-процессов.

Чтобы клиенты оценили удобство решения, ИСУ предлагает бесплатное тестирование программного комплекса. Наш сотрудник установит и настроит систему, а через месяц использования клиент может увидеть результаты».

P. S. Консалтинговая группа «ИСУ» существует с 2003 года. Специализация компании — разработка ПО и оказание полного комплекса консультационных услуг для построения бизнеса.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector