Pravo-76.ru

Юридический журнал
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

HR – функции мифы и реальность передачи полномочий

HR – функции мифы и реальность передачи полномочий

8 МИН

Как научиться делегировать

Автор бестселлера «Развивать лидеров вокруг себя» Джон Максвелл писал : «Если вы хотите выполнить качественно несколько небольших задач, сделайте их сами. Если вы хотите совершать великие дела и оказывать большое влияние, учитесь делегировать». Объясняем, почему всё так и как этого добиться, в статье о делегировании полномочий в бизнесе.

Обязанности менеджера по персоналу:

  • организация работы с персоналом;
  • работа с кандидатами, проведение собеседования, принятие решения годен кандидат или нет;
  • обеспечение укомплектования организации работниками необходимых профессий;
  • определение потребности в персонале;
  • организация обучения персонала (проведение тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации);
  • доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до сотрудников организации;
  • участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижении в должности, наложения административных взысканий, увольнения сотрудников предприятия;
  • составление и оформление трудовых договоров;
  • ведение личных дел работников и другой кадровой документации;
  • руководство подчинёнными ему работниками;
  • наблюдение за рынком труда, информирование руководства о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате;
  • создание кадрового резерва, создание системы мотивации труда.

Эволюция эйчара: как меняются задачи и обязанности

Исторически HR-функции играли административную роль. Он занимался наймом и увольнением, управлял компенсациями, вел учет отсутствия сотрудников, выстаивал доверительные отношения с профсоюзами и многое другое.

Лидеры бизнеса стали ожидать от HR партнерского подхода, когда условия труда изменились. Появились «дифференцирующие факторы» (мотиваторы) в дополнение к так называемым «гигиеническим» факторам (комфорту на рабочем месте).

В 2014 году бизнес-школа Henley опубликовала исследование, посвященное ожиданиям генеральных директоров от HR. Как оказалось, CEO хотят, чтобы HR:

был видимым

умел оспаривать статус-кво

был убедительным

полагался на фактические данные

исследовал

заслуживал доверия

Ожидается, что HR будет ориентироваться на долгосрочную перспективу и инвестировать в будущие таланты и лидеров.

Миф 3. На HR-менеджера не нужно учиться специально

Уверенность в том, что работа HR-специалиста — элементарная, и этому не нужно специально учиться, – еще один распространенный миф, не имеющий к реальности никакого отношения.

Рассказывает консультант банковской практики рекрутинговой компании Marksman Елена Кочанова: «Почему при кажущейся простоте функционала HR-специалист незаменим? Ответ на этот вопрос является легким и сложным одновременно. С одной стороны, функция HR является обслуживающей для основного бизнеса. С другой – специалисты данной сферы также работают в комплексной и высокоинтеллектуальной среде. А значит, требования, предъявляемые к их профессиональной квалификации, являются весьма жесткими», – говорит Елена Кочанова.

По ее словам, HR-специалист – это «лицо» организации, человек, который создает у кандидата первое впечатление о компании как работодателе и формирует имидж работодателя на рынке. Масштабы этого впечатления будут отражаться даже на связке «удовлетворенность персонала – лояльность клиента». Сложность процессов создания и изменения имиджа компании должны исключать стихийность формирования этого процесса. Тем не менее, даже навыков эффективной коммуникации и глубокой экспертизы в психологии не достаточно для эффективной работы в сфере управления персоналом.

«Взаимодействие с кандидатами разного уровня в постоянно меняющейся профессиональной среде накладывает определенный отпечаток на стиль мышления каждого HR-специалиста, – продолжает Елена Качанова. – В данном случае без знания специфики деятельности компании, знания рынка конкурентов просто не обойтись. Другими словами, HR-специалист всегда должен быть в «потоке» – как профессиональном, так и личностном. Знать актуальные тенденции и самосовершенствоваться. Возможно, именно этим объясняется тот факт, что HR-среда сейчас с радостью принимает в свои ряды специалистов из реальных отраслей – IT, финансового сектора и так далее».

При этом помимо оценки формального соответствия кандидата должности, специалисту, пришедшему из отрасли, нельзя забывать о необходимости владения техниками поиска и подбора персонала, знания систем мотивации, адаптации, оценки и так далее.

«Здесь также важно помнить о балансе теории и практики, ведь, с одной стороны, владение теорией не является гарантом профессиональной успешности, с другой, – полное отсутствие теоретических знаний в сфере подбора негативно скажется на самом процессе. Особенно, если какие-то инструменты применяются некорректно, например, психологическое тестирование. Причем под теоретическими знаниями я подразумеваю не только конкретные техники подбора и ведения интервью, основы управления персоналом – мотивацию, корпоративную культуру, лояльность, вовлеченность и так далее, – но и основы трудового законодательства», – подытоживает Елена Кочанова.

Читать еще:  Как получить бортовое устройство в системе взимания платы Платон

Распространенные ошибки HR-менеджеров

Спешит скорее закрыть вакансию

Торопливость приводит к тому что вакансия достается чуть ли не первому встречному. Например, человеку без мотивации, с недостатком знаний или плохой историей с предыдущих мест работы.

Верит кандидатам на слово

HR должен уметь выявлять на собеседовании настоящие качества и способности потенциального сотрудника. Опытные посетители собеседований умеют скрывать свою некомпетентность. Необходимо проверять квалификацию и опыт работы. Давать тестовое задание, чтобы проверить их навыки.

Тратит много времени на каждого кандидата

Чем больше кандидатов успевает обработать менеджер, тем больше вероятность найти подходящего специалиста на вакансию.

Обучение не соответствует потребностям компании

Бывает так, что сотрудникам развивают навыки, которые никак не относятся к потребностям компании. Такое обучение не будет двигать компанию к реализации поставленных целей и по сути своей является бессмысленной тратой времени и ресурсов.

Все потребности компании пытается втиснуть в единственный тренинг

Необходимо проводить короткие курсы, посвященные конкретной теме. Между тренингами оставлять время для практики. Когда сотрудники начали применять новые знания в работе, можно переходить к следующей теме.

Не принимает во внимание мотивацию сотрудников

Эффективность обучения во многом зависит от отношения сотрудников к обучению. Причины низкой мотивации сотрудников могут быть разными. Подробней говорили о них в статье: Как повысить мотивацию сотрудников к обучению.

Вывод. Найм и обучение сотрудников играют важную роль в развитии компании. Менеджер по персоналу — главное ответственное лицо за эти функции. Доверяйте эти задачи только квалифицированным работникам.

Каждый ваш неверный шаг будет муссироваться и накладывать на вас отпечаток неугодной личности и никчемного специалиста. Под этим давлением и дефицитом доверия вы и будете строить функции. Если выдержите. Эти компании для HR-самураев

Оттачивающих осознанность, невозмутимость и стойкость к жизненным трудностям. Перспективы работы зависят от перспектив самой компании. Если смогут преодолеть сопротивление и зайти в регулярный менеджмент, то вы окажетесь на вершине славы. Если нет, за вами будет еще очередь из HR-менеджеров похожая на пулеметную. Потому что долго быть самураем утомительно.

Тип третий. Все по полочкам разложим.

Это компании, переходящие от первого типа к четвертому. Характеризуются бурным наведением порядка в процессах. Делают это сами (что медленнее в разы и не так эффективно) или приглашают консалтинговых специалистов. Очерчиваются цели – «Чего хотим?», и стратегия (как мы это сделаем), начинают понимать, хватает ли компетенций у сотрудников и если нет, то люди нанимаются со стороны. Изменения принимаются быстро, процессы описываются, создаются должностные инструкции, стандарты, положения, алгоритмы действий, корпоративные Уставы, ценности, правила работы. Все то, что витало в воздухе и жило в головах вытаскивается на свет божий и предлагается к рассмотрению. Вот тут то кривые схемы и правятся. Групповым разумом. Силами наемных менеджеров, к которым прислушиваются и чье мнение ценят. И процессы становятся осветленными, описанными, отражающими действительность в лучшем варианте «на здесь и сейчас». Компания бурно растет и развивается.

Очень благоприятная ситуация для HR-менеджера! Вам то и оглядеться не дадут! Быстрее вручат вам объем работы и как правило еще и знают, чего от вас хотят! Почти идеальная ситуация для вашего роста и развития. Вас не будут «бить по рукам», вы будете иметь право на ошибку. Любые нововведения будут поддержаны. Главное здесь быть, а не казаться специалистом. Вы точно должны понимать все краткосрочные и долгосрочные результаты вашей деятельности. И здесь недостаточно уже внедрять функции. Здесь надо строить систему HRM. Вот тут то вам и пригодятся статистические данные, которые вы уже собрали. Потому что построение системы HRM начинается с вопроса: а как мой найм влияет на бизнес-результат? Что я могу там улучшить? Как отстроить систему адаптации, чтобы она стоила нам дешевле? И т.д. и т.п.

Читать еще:  Меры по обеспечению возмещения материального ущерба причиненного преступлением

Тип четвертый. Почившие на лаврах.

Как хорошая хозяйка, уставшая наводить порядок, компания немного «отдыхает». А что? Процессы отстроили, эффективность выросла, все отлажено. Самое время отдохнуть. И заниматься незначительными корректировками текущей деятельности и управлением, напоминающим руль с гидроусилителем. Одним пальцем, без усилий. Система компании работает в штатном режиме, самолет набрал высоту, рентабельность высокая, деньги есть. Сигналы с рынка воспринимаются слабо. Мы же только что все отстроили! Все отлично прописали и сделали. Это состояние как золотой век в истории. Только жаль, что недолгий. Я б сказала, крайне короткий.

Типичные ошибки руководителя

  1. Полный отказ от делегирования.
  2. Передача чужих задач или тех, которые должны исполнятся непосредственно вами.
  3. Неправильный выбор исполнителя без учета его специфики работы.
  4. Несвоевременная постановка, установка дедлайна «нужно было вчера» или полное его отсутствие.
  5. Отсутствие приоритетов при постановке целей.
  6. Недостаточный либо отсутствующий инструктаж и обратная связь при исполнении обязанностей.
  7. Отсутствие документального подтверждения передачи полномочий.
  8. Дефицит мотивации и наград за решение дополнительных вопросов и достижения.

При неправильном подходе и несоблюдении методов делегирования, руководитель «сваливает», а не передает проблемы подчиненным, тем самым ухудшая не только взаимоотношения в коллективе, но и значительно затормаживает деловые процессы. Действуя по принципу «хочешь сделать хорошо — сделай сам» невозможно повысить ценность компании и выйти на следующий уровень.

Модель компетенций HR бизнес-партнера

В марте – июне 2011 года специалисты и партнеры Центра HR-технологий «Персона Грата» Анна Литвинова, Елена Бескинская и Ксения Волкова провели исследование на тему «HR-бизнес-партнер».

Цель исследования — составить модель компетенций HR–бизнес-партнера. Для этого консультанты провели опрос специалистов в области управления человеческими ресурсами и ряд глубинных интервью с директорами по персоналу и HR-бизнес-партнерами ведущих российских и международных компаний.

Модель компетенций HR-бизнес-партнера (HR-BP)

В данном обзоре мы рассматриваем общие компетенции HR-BP, а именно те, которые отличают эту функцию от всех других вне зависимости от уровня менеджмента. Это значит, что здесь вы найдете именно те отличительные требования к менеджеру по управлению персоналом, которые возникают, когда компания готова пригласить его к партнерству и предоставить ему ответственность за реализацию стратегии бизнеса.

Первые три компетенции – Стратегическое мышление, Понимание бизнеса и Партнерство – представляют собой уникальную комбинацию, которая делает требования к HR-бизнес-партнеру отличными от других. HR-бизнес-партнерство находится на стыке экспертных знаний специалиста в области управления персоналом; специфики бизнеса, в которой он работает; стратегии компании и готовности HR-а к сотрудничеству.

Только когда HR-специалист является экспертом в своей сфере, понимает ту бизнес-среду, для которой он формирует HR-решения, он обладает способностью прогнозировать последствия своих решений, а самое главное – искренней готовностью помогать бизнесу в достижении целей и результатов, предлагать свои решения, максимально способствующие реализации стратегии.

Итак, описание компетенций.

Стратегическое мышление

Переводит бизнес-стратегию на язык задач по управлению персоналом. Предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу в HR-функциях. Формулирует стратегию управления человеческими ресурсами. Анализирует тенденции развития Компании, заранее предлагает пути решения потенциальных проблем. Обладает широтой мышления, избегает излишней детализации задач. Учитывает риски предлагаемых решений.

Понимание бизнеса

Хорошо знает рынок и индустрию, в которой работает. Готов вникать в бизнес-процессы и прикладывать усилия для узнавания тонкостей организации. Знает и понимает бизнес изнутри, общается с менеджерами и топ–менеджерами, посещает собрания бизнеса, вникает в планы и знает стратегию компании. Умеет говорить с представителями бизнеса на одном языке и транслировать стратегию компании персоналу.

Партнерство

Знает и учитывает во взаимодействии особенности внутренних клиентов. Является партнером в решении бизнес-ситуаций: сопровождает бизнес своей экспертизой в области человеческих ресурсов. Предлагает пути совместного решения бизнес–задач и реализации стратегии. Готов делиться экспертными знаниями для повышения результативности компании.

Читать еще:  Учет расходов на горючесмазочные материалы часть 2 путевые листы

HR-BP должен обладать особым мышлением и подходом к своей работе, при которых возникает понимание того, как связан бизнес и HR-функции в компании. И не просто понимание, но и умение донести эту информацию до менеджеров.

При внедрении нового бизнес-проекта (например, создание новой структуры в компании или введение нового продукта/сервиса) эффективный HR-BP всегда говорит, как это будет выглядеть с точки зрения HR, что потребуется, какие ресурсы нужны (люди, обучение, риски, затраты, юр. моменты). При этом он находит «ключ»/подход к своему клиенту, завоевывает доверие и высказывает готовность совместно решать бизнес-задачи

Второй блок компетенций связан с особенностями коммуникации HR-бизнес-партнера:

Гибкость

Быстро реагирует на изменения в бизнес-среде, предлагая новые инновационные решения. Готов отказываться от собственных устоявшихся точек зрения и решений для нахождения компромисса и достижения эффективных, с точки зрения бизнеса в целом, результатов. Признает собственные ошибки, сохраняет объективное отношение к людям в независимости от ситуации.

Убедительность в общении

HR-BP приходится сталкиваться с ситуациями, когда он вынужден «продавать» идеи и HR-решения топ-менеджменту, для чего ему необходимо уметь показать бизнесу выгоды от реализации проектов, уметь преодолевать возражения «нам не до этого».

Находясь на стыке двух целевых аудиторий: менеджмента и сотрудников, он должен быть способен устойчиво сохранять свою позицию, работать с возражениями и отстаивать свою точку зрения, приводя аргументы, «работающие» на внутреннего клиента. Готов высказывать точку зрения, вызывающую противоречия, и защищать ее. Сохраняет устойчивость и спокойствие при этом. К личным характеристикам HR бизнес партнера относится такая компетенция как Проактивность, связанная с тем, что HR способен и готов проявлять инициативу в предложении бизнесу своих решений и помощи.

Проактивность

Проявляет инициативность и активность в решениях для бизнеса. Предлагает свое участие и экспертизу заранее, без ожидания запросов от бизнеса. Задает высокие стандарты качества работы и обладает мотивацией на работу, выполняемую в своей профессиональной области.

Интересно добавить, что в одном из интервью прозвучал комментарий: «Если нет лидерства, то HR-BP должен развивать другие качества: стратегическое мышление, межличностное понимание, убедительность». Узнаете эти компетенции в нашем списке? Вот оно – HR-лидерство в бизнес-партнерстве!

Результаты опроса

Результаты опроса менеджеров по персоналу интересны тем, что они отражают две тенденции, существующие в понимании HR-бизнес-партнерства. Одна – подтверждающая, что в HR-мире уже складывается понимание этого явления. Вторая (имеющая многочисленных сторонников) – тенденция к сохранению функций HR-ов в прежних узких рамках.

Интересно то, что обе тенденции отражены в вопросе, считают ли себя респонденты HR-бизнес-партнерами. 36% участников ответили, что уже являются таковыми и 51% пока не видят себя в этой роли. Абсолютное большинство считает, что развитие функции HR-бизнес-партнера очень актуально в современном мире и требует внимания. 50% участников считают, что основное отличие HR-бизнес-партнера состоит в том, что он является равноправным участником в контексте бизнес-результатов и принятия организационных решений. Хотя многочисленная часть (34%) все еще видит функции HR-бизнес-партнера как экспертное консультирование менеджеров по вопросам управления человеческими ресурсами.

В качестве основной задачи HR-BP участники опроса видят участие в разработке стратегии компании совместно с топ-менеджерами. Такие задачи, как разработка HR-стратегии, созданной топ-менеджерами, и помощь менеджерам в решении кадровых вопросов, к сожалению, получили одинаковый вес, несмотря на существенные различия в своем содержании.

Отвечая на вопрос о том, что необходимо для того, чтобы стать HR-бизнес-партнером, абсолютное большинство респондентов ответили: обучение. Очевидно, наряду с получаемым опытом и приобретением экспертных знаний, менеджерам по персоналу нужна внешняя поддержка для развития новых компетенций

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector