Pravo-76.ru

Юридический журнал
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Практика разработки политик релокации сотрудников для крупных российских компаний

Как релоцировать кандидатов

Опыт компаний Innovative People и Русал

Время чтения: 5 мин

Никита Решетников, редактор:

Говорят, что релокейт потерял свою актуальность в эпоху удаленки. Действительно, многие компании перешли на дистанционный режим работы и нанимают сотрудников без привязки к географическому положению.

Но вот 3 причины, почему мы все же решили рассказать про релокейт:

  1. Многие компании — это не все.
  2. Есть сферы бизнеса, где сохраняется очный формат работы. И там тоже нужны редкие специалисты, которых бывает сложно отыскать в пределах одного города.
  3. Некоторые кандидаты сами хотят переехать. Готовность работодателя к релокации может стать конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.

Разобраться в нюансах релокации нам помогла Юлия Тен — директор департамента по подбору персонала компании Русал, а также Ирина Денисова — IT HR компании Innovative People.

Юлия Тен, директор департамента по подбору персонала компании Русал

Русал — один из мировых лидеров в сфере производства алюминия и алюминиевых сплавов. У компании есть зарубежные активы, например бокситовые рудники и производства глинозема в Африке, Центральной и Южной Америке.

Расскажу о нашем международном найме и релокации на примере Гвинеи. За комплектацию персоналом африканских активов отвечает отдельный человек, который находится в Москве. На рабочие специальности мы нанимаем местных жителей, а руководящий состав и ключевых специалистов перевозим из других стран.

Найти сотрудников для релокации не всегда просто. Кандидат должен владеть французским, который не очень популярен в России, но является государственным языком в Гвинее. Мы работаем в узкой области поиска, потому что ориентируемся на редкий набор компетенций: представьте, насколько сложно найти опытного механика со знанием французского языка.

Спасает наша внутренняя рекрутинговая база, накопленная за долгие годы. Если встречаем интересного кандидата, который пока не заинтересован в переезде, мы остаемся с ним на связи — возможно, через какое-то время он передумает. Кстати, оказалось, что в Беларуси много сильных специалистов со знанием французского языка — это стало открытием для нас.

Другая проблема в том, что многие франкоговорящие кандидаты мечтают релоцироваться в Бельгию или Канаду, а не в Гвинею. Я сталкивалась с подобными возражениями, но зачастую мне все же удавалось заинтересовать собеседника работой в Африке.

Сотрудник может взять с собой семью. Русал оплачивает переезд и прохождение медосмотра, предоставляет жилье — в Гвинее наши руководители и ключевые специалисты живут в отдельном поселке.

Ирина Денисова, IT HR в компании Innovative People

Самые желанные города для переезда

Профессионалы определили топ-5 самых привлекательных для релокации городов России. На первом месте — Санкт-Петербург. Ему отдали свои голоса 60% респондентов. На втором месте — столица России. Москву посчитали привлекательным для переезда в рамках работы чуть менее половины респондентов — 47%. Третье место с незначительным отрывом от Москвы занял Краснодар — его назвали 45% профессионалов. Четвертое место — Казань и 39% голосов. На пятом месте с небольшой разницей оказалась Московская область (промышленные кластеры: Ступино / Дубна / Домодедово / Орехово-Зуево / Ногинск). Ей отдали свои голоса 34% сотрудников, участвовавших в опросе. 74% готовы переехать по работе в страны СНГ. Самые популярные страны для возможной релокации: Беларусь — 74%, Казахстан — 55%, Армения — 39% и Азербайджан — 34%.

Самыми непривлекательными для релокации городами России, по мнению профессионалов, стали: Благовещенск, Челябинск, Кемерово, Хабаровск и Тобольск. Однако 74% респондентов готовы рассмотреть переезд в непривлекательный город, если получат хорошее финансовое предложение, 44% — если им предложат продвижение по карьерной лестнице, 41% — при условии временного проекта с перспективой вернуться и получить повышение по службе.

73% профессионалов считают, что релокация — это возможность повысить уровень своего дохода, а 67% рассматривают это в качестве профессионального развития. 54% уверены, что релокация — это более интересные задачи, а 50% считают, что это шанс для быстрого карьерного роста.

При этом больше трети — 37% респондентов — ждут, что при релокации работодатель поднимет им заработную плату более чем на 50%. 33% готовы к релокации, если зарплату увеличить от 31 до 50%, и 19% ожидают повышения от 21 до 30%.

Наличие семьи: привязка детей к садику, школе, а также супругов к работе и другие подобные вопросы — основная сложность при релокации. Так считают 63% участников исследования. У 37% респондентов проблемой может стать переезд и адаптация, а 19% думают, что релокация будет иметь негативные последствия для их карьеры.

Реализация HR-задачи

Чтобы решить проблему, обратились к опыту коллег из главного офиса Colgate–Palmolive Company.

За основу взяли глобальную программу по адаптации персонала и приспособили её к особенностям региона и менталитету сотрудников.

Программа адаптации состоит из трех частей:

разработка плана действия топ-менеджера на ближайшие 90 дней

знакомство и работа с новой командой после переезда

расширение сети контактов на глобальном уровне, информационная помощь топ-менеджеру

Создание 90-дневного плана всегда начинается с заполнения опросного листа, состоящего из 6 блоков:

1. Вопросы, связанные с пониманием сотрудником текущих задач и стратегии компании.

2. Вопросы по оргструктуре. Они дают понять, насколько хорошо новый топ-менеджер знаком с ресурсами и системами подразделения, которыми будет управлять.

3. Вопросы на знание и понимание новой команды. HR-специалист уточняет, как руководитель планирует знакомиться с людьми, определять сильные и слабые стороны, строить с ними работу.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

4. Вопросы, связанные с оценкой менеджером собственных профессиональных качеств.

5. Вопросы на понимание сотрудником того, почему именно его выбрали на эту должность. Какие цели по развитию подразделения ставит на ближайший период.

6. Вопросы о личной жизни. Когда сотрудника с семьей перевозят в другую страну, важно понимать, как будет происходить адаптация и сколько ресурсов на это потратит компания.

HR-специалист интересуется, как отнесется к переезду семья сотрудника, насколько быстро они привыкнут к новым условиям, что для этого потребуется.

Отвечая на вопросы, менеджер погружается в ситуацию и составляет личный план действий. Определяет приоритеты и цели компании, понимает ожидания от его работы, формирует стратегию на ближайшие 3 месяца.

Видит, какие сроки и ресурсы ему нужны. Не компания навязывает руководителю перечень действий, он самостоятельно расставляет приоритеты и решает, что будет делать на каждом этапе.

После переезда топ-менеджера в новый регион, коуч из отдела HR и генеральный директор каждый месяц встречаются с ним, чтобы обсудить прогресс. При необходимости вносят коррективы в план.

Читать еще:  Профессия геолог — чем занимается и сколько зарабатывает

Знакомство с командой происходит в несколько этапов. Сначала на стороне HR-команды выбирают фасилитатора и приглашают встретиться коллектив, управлять которым будет топ-менеджер.

Новый руководитель в предварительном обсуждении не участвует. Команду спрашивают об ожиданиях и опасениях. Интересуются, какую информацию подчиненные хотели бы узнать о новом руководителе, и какую поддержку готовы оказывать ему первое время.

В среднем, сессия длится чуть больше часа. Результаты фиксируют и передают будущему руководителю подразделения. Топ-менеджер знакомиться с протоколом, готовит ответ-обращение к новым подчиненным.

Фасилитатор организовывает вторую командную встречу — уже в полном составе. Руководитель знакомится с коллективом, снимает вопросы, дает обещания сотрудникам. Это позволяет выстроить открытый и откровенный диалог и снять напряжение.

Расширение сети контактов и помощь в построении нетворка за пределами страны помогает руководителям влиться в глобальную команду Colgate–Palmolive Company.

Они регулярно обмениваться опытом с топ-менеджерами аналогичных подразделений в других регионах и оперативно получают ответы на вопросы.

При необходимости запланируйте индивидуальные консультации. Подход помогает создать глобальную сеть контактов, преодолеть барьеры в общении, познакомить топ-менеджеров.

Руководители высоко оценили индивидуальные планы адаптации, поддержку со стороны фасилитаторов и новых подчиненных. Текучесть работников подразделений снизилась. Теперь изменение топ-менеджеров в регионах не ломает процессы.

Новый руководитель легко осваивается в команде и быстро включается в работу.

Ознакомьтесь с HR-инсайтами других компаний на форуме Recruiting On Top и на бизнес-митапе «Адаптация персонала — 2019». Подробности — на сайте организатора.

Комплаенс в российских реалиях. Как подстелить соломку

«Заработайте репутацию, и она будет работать на Вас»

Дж. Рокфеллер

Можете ли Вы быть уверены в том, что все сотрудники Вашей компании принимают решения, руководствуясь исключительно интересами компании? Можете ли Вы точно знать, что репутация Вашей компании под надежной защитой?

Если бы руководство компании «Enron» могло бы утвердительно ответить на эти вопросы, возможно, мы не знали бы комплаенс в том виде, в котором он существует сейчас.

Компания Enron была обвинена в сокрытии убытков в 2001 году, результатом чего стал один из самых громких скандалов в истории, банкротство компании и самоубийство ее вице-президента. Одной из причин такого масштабного краха являлось противоречие между интересами менеджеров и самой компании, а также отсутствие эффективной системы внутреннего контроля, которое бы позволило это противоречие своевременно обнаружить. Для того, чтобы впредь такие истории не повторялись, компании во всем мире стали «стелить соломку»: реформировать корпоративную культуру, внедрять кодексы поведения, совершенствовать систему внутреннего контроля и т.д. Это вывело комплаенс на принципиально новый виток эволюции.

В соответствии с пунктом 3.17 ISO 19600:2014 «Compliance Management Systems-Guidelines» комплаенс (compliance) – это деятельность по обеспечению юридическим лицом соблюдения обязательных требований путем воздействия на поведение работников и формирования корпоративной культуры 1 .

Другими словами, комплаенс помогает предотвратить, найти и устранить проблему с помощью регламентации делового поведения сотрудников компании. Если раньше задачей комплаенс было скорее поиск и наказание нарушителей, то теперь фокус на предотвращение нарушений, а в идеале – на создание такой среды, в которой для любого сотрудника поведение, противоречащее интересам компании, являлось бы просто немыслимым.

В современном российском законодательстве определение термина «комплаенс» пока отсутствует. Поэтому, каждая организация понимает его по-своему. Как правило, к комплаенс относят соблюдение персоналом организации действующего законодательства, правил, стандартов, внутренних локальных актов, оценка рисков применения регуляторными органами мер ответственности за их нарушение.

Сначала понятие комплаенс было чуждо и непонятно российскому бизнесу. Однако в последнее время мы отмечаем, что российские компании все чаще смотрят в сторону комплаенс, рассматривая его как инструмент для минимизации рисков в своей деятельности. И это действительно работает. Так, законодательство и регуляторные органы смягчают ответственность компаний-нарушителей в случае внедрения ими эффективной комплаенс-программы 2 .

Как создать и поддержать эффективную комплаенс-программу? Попробуем разобраться в данной статье.

Появлению комплаенс-программы в российских организациях способствовало принятие поправок в Федеральный закон № 273 «О противодействии коррупции». Документ обязал предпринимателей принимать меры по предотвращению коррупционных схем.

Комплаенс-программа – это утвержденная в компании совокупность комплаенс-процедур, направленных на соблюдение организацией и ее сотрудниками обязательных требований.

Комплаенс-программа направлена, прежде всего, на недопущение и предотвращение правонарушений, на повышение уровня информированности сотрудников компании, формирование комплаенс-культуры, в соответствии с которой все сотрудники должны соблюдать внутренние правила и политики компании. Успешное функционирование комплаенс-программы позволяет компании сохранить и улучшить свою деловую репутацию, а также смягчить ответственность в случае, если предотвратить негативную ситуацию не удалось, и компания все же привлечена к ответственности.

Следует помнить, что комплаенс-программа это не просто «взять и запретить». Это, прежде всего, правильно и профессионально построенный в компании диалог между руководством и сотрудниками компании, полное понимание и принятие того факта, что от поведения каждого сотрудника зависит судьба компании. Иностранные компании придерживаются принципа, который гласит: «The companies are only as compliant as their least compliant member», что может быть переведено как: «Компания комплаентна ровно настолько, насколько комплаентен ее наименее комплаентный сотрудник».

Чем масштабнее бизнес и чем больше риск нарушения, тем выше необходимость во внедрении комплексной комплаенс-программы. Содержание такой программы должно определяться в соответствии с конкретными требованиями компании. Нет какой-либо единой стандартной программы, которую можно было бы задействовать во всех случаях. Конкретное содержание зависит от потребностей компании.

Если для кредитных организаций актуальной комплаенс-областью является недопущение легализации доходов, полученных преступным путем (отмывания денег), то для фармацевтической компании – это, прежде всего, антикоррупционный и антимонопольный комплаенс.

Комплаенс-программу в фармацевтической компании необходимо внедрять, если такая компания заинтересована в:

  • обеспечении комплексной защиты от правовых, налоговых, экономических, репутационных и иных возможных угроз;
  • создании эффективных механизмов по выявлению и анализу потенциально опасных сфер деятельности и связанных с ними бизнес-рисков;
  • повышении уровня корпоративного управления, корпоративной культуры и инвестиционной привлекательности;
  • совершенствовании процедур проверки благонадежности, согласования новых контрагентов, договоров и иной документации;
  • выстраивании структурированных и доверительных внутрикорпоративных отношений.

Компания «Бельфор» имеет многолетний опыт разработки и внедрения комплаенс-программ в фармацевтической отрасли. На наш взгляд, комплаенс-программа будет работать только в случае простоты ее методологии. Мы не усложняем комплаенс-программы для того, чтобы заработать большие гонорары. Ведь, чем сложнее программа, тем больше помощи со стороны она требует, тем больше заплатит компания за оказание этой помощи. Правда состоит в том, что для внедрения эффективной комплаенс-программы в фармацевтической компании не требуется больших затрат. Ниже приведены подробные этапы внедрения комплаенс-программы для фармацевтической отрасли с некоторыми комментариями, основанными на опыте нашей компании по разработке и внедрению комплаенс-программы в фармацевтических компаниях.

Читать еще:  Простой по вине работодателя оплата и пошаговая процедура оформления

1 этап. Определение содержания комплаенс-программы

На данном этапе сотрудники нашей компании проводят очные встречи с руководством и владельцами ключевых процессов для того, чтобы лучше понять культуру компании, ее основные проблемы и возможные риски. Все это в результате поможет определить необходимый объем и содержание комплаенс-программы с учетом индивидуального подхода.

В ходе данного этапа анализируются существующие в компании локальные акты (политики, положения, инструкции и т.п.). После тщательного анализа таких актов составляется и утверждается комплекс процедур и перечень политик, способствующих предотвращению или снижению вероятности возникновения комплаенс-рисков.

2 этап. Разработка локальных актов в сфере комплаенс

В ходе данного этапа разрабатываются основные комплаенс-политики. К базовым локальным актам в сфере комплаенс в фармацевтической компании можно отнести:

  • Кодекс корпоративной этики (определяет основные принципы и правила поведения, которыми сотрудники руководствуются в своей работе);
  • Антикоррупционная политика (определяет принципы и требования, направленные на предотвращение коррупции и соблюдение антикоррупционного законодательства);
  • Политика о коммерческой тайне (определяет порядок работы сотрудников с конфиденциальной информацией, составляющей коммерческую тайну компании);
  • Информационная политика (определяет принципы и порядок раскрытия информации, а также порядок коммуникации сотрудников компании с третьими лицами);
  • Кадровая политика (определяет принципы и положения, способствующие формированию сплоченного, высокопрофессионального и ответственного коллектива);
  • Политика по взаимодействию со сторонними организациями (определяет основные положения о соблюдении компанией и ее контрагентами принципов добросовестности и должной осмотрительности при осуществлении предпринимательской деятельности);
  • Антимонопольная политика (определяет положения, формирующие и поддерживающие культуру постоянного соблюдения норм профессиональной этики и положений антимонопольного законодательства, обобщает основные подходы по неприятию антимонопольных нарушений, повышает информированность работников о неприемлемом поведении, а также снижает риск нарушений антимонопольного законодательства);
  • Политика по целостности данных (определяет принципы целостности данных, основные этапы контроля целостности данных, указывает основные обязанности работников компании в связи с обеспечением целостности данных) и другие.

Приведенный перечень актов не является исчерпывающим. В зависимости от специфики компании и пожеланий руководства могут быть разработаны иные локальные акты.

При разработке комплекса локальных актов целесообразно учитывать соответствие внедряемой комплаенс-программы следующим критериям: комплаенс-программа должны быть понятна, детальна, должна предусматривать систему отчетности (контроля) и устанавливать специально уполномоченное лицо (структурное подразделение), ответственное за организацию работы в области комплаенс, к которому можно было обратиться в случае возникновения вопросов.

Иными словами, предусмотренные комплаенс-программой документы должны быть подготовлены для любого потенциального нового «неподготовленного» сотрудника, должны быть полностью им (сотрудником) поняты, а если этого по каким-либо причинам не произойдет, всегда должно быть специально уполномоченное лицо (или подразделение) куда этот сотрудник сможет обратиться за пояснениями.

Ввиду того, что комплаенс-программа обращена ко всем сотрудникам компании различных профессиональных квалификаций и должностей, начиная от самых низших должностей и заканчивая топ-менеджерами компании, мы обеспечиваем адаптацию предусмотренных комплаенс-программой документов таким образом, что данные документы были должным образом донесены до каждого сотрудника.

3 этап. Утверждение руководством компании локальных актов и ознакомление с ними сотрудников компании

На данном этапе происходит:

  • согласование локальных актов в сфере комплаенс с руководством компании;
  • ознакомление с данными локальными актами сотрудников компании;
  • внесение локальных актов в сфере комплаенс в реестр локальных актов и организация хранения документации, связанной с их утверждением.

4 этап. Проведение тренингов и проверка знаний сотрудников компании в области комплаенс

Помимо принятия компанией локальных актов, содержащих все необходимые положения и формального ознакомления с ними сотрудников, необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник понимал содержание этих документов и знал, что ожидается лично от него.

Для этого в компании проводится обучение сотрудников в соответствии с планом проведения тренингов. Обучение в форме очных тренингов, на наш взгляд, является более предпочтительным, чем проведение дистанционного обучения, поскольку только так можно вовремя понять, с какими трудностями сталкиваются сотрудники, наладить живой диалог, который является важной частью корпоративной культуры и способствует поддержанию доверительных отношений между сотрудниками компании и ее руководством. Обучение с использованием мультимедийных средств и заданий, выполняемых на рабочем месте в режиме онлайн также возможно, однако у сотрудников должна быть возможность участвовать в дискуссиях и задавать волнующие их вопросы.

5 этап. Дальнейшие мероприятия в области комплаенс

В дальнейшем перечень локальных актов в области комплаенс подлежит постоянному анализу и совершенствованию в связи с изменением законодательства и правоприменительной практики.

Организационные функции по сопровождению комплаенс-программы могут быть возложены на привлеченную аутсорсинговую компанию, специализирующуюся на разработке и внедрении комплаенс-программ.

К организационным функциям по сопровождению комплаенс-программы можно отнести:

  • содействие в прохождении аудитов деловых партнеров и проверок регуляторных органов (следует отметить, что для успешного прохождения аудита иностранного контрагента, лицо, отвечающее за комплаенс в компании, должно знать английский язык);
  • регулярная оценка комплаенс-рисков;
  • обновление локальных актов в сфере комплаенс (плановый пересмотр, либо пересмотр по мере необходимости);
  • осуществление контроля за сайтом компании (на предмет наличия актуальной информации о комплаенс и/или несоответствия контента утвержденным политикам в области комплаенс);
  • разработка агитационных материалов для сотрудников, оформление информационных стендов.

В условиях современной экономики принцип «защищаться только после того, как компания попадется на нарушении», уже давно не работает. Подтверждением этому служит судебная практика и количество привлеченных к ответственности лиц. Важно понимать, что комплаенс-программа актуальна компаниям независимо от размера бизнеса, ведь соблюдать законы и принимать меры против коррупции должны все компании.

На данном этапе можно с уверенностью утверждать, что эффективная комплаенс-программа – это будущее, главный принцип которого: доверяй, но проверяй. Будущее – это предотвращение нарушений, а не ожидание, пока они будут выявлены регуляторными органами.

Команда компании «Бельфор» имеет глубокие теоретические знания и обширный опыт, который позволит построить в Вашей компании максимально эффективную комплаенс-программу, учитывающую все основные характеристики, присущие эффективной комплаенс-программе фармацевтической компании. Среди которых:

  • направляющим фактором комплаенс-программы является высшее руководство компании, которое поддерживает комплаенс-культуру и своим личным примером задает тон внедрения комплаенс-культуры во всей компании;
  • комплаенс-программа должна стать руководством к действию для сотрудников всех уровней компании;
  • комплаенс-программа носит проактивный характер, включая проведение тренингов и тестирования на знание комплаенс-политик среди сотрудников компании, различные каналы обратной связи (так называемые «каналы информирования»), постоянный мониторинг и проведение оценки комплаенс-рисков, а также оценку эффективности самой комплаенс-программы.

Мы будем рады помочь в построении эффективной комплаенс-программы для Вашей компании.

Контактное лицо для обращений: руководитель юридической практики Татьяна Леонидовна Хромова.

У нас

В России компании в силу некой инерции или ментальности , пока готовы обсуждать помощь при переезде сравнительно редко. Однако в ближайшее время это должно измениться , как минимум , в ИТ. Дефицит квалифицированных специалистов в отрасли год от года становится все острее. Если в августе 2015 года , по данным HH.ru , на одну вакансию ИТ-специалиста в стране приходилось 3,7 резюме , то в этом — уже 3,2. Ресурса из тех , кто родился в Москве и Питере , или переехал туда сам , на всех не хватает.

Читать еще:  Действия работника при пропуске срока обжалования приказа об увольнении

Поэтому в ИТ уже заметны попытки расширить зону поиска разработчиков , тестировщиков , аналитиков , PM’ов и маркетологов за пределы своего региона. Я сходу могу припомнить , как минимум , пять крупных компаний в отечественном ИТ и телекоме — Mail.ru , Parallels , Яндекс , мобильные операторы, — которые предлагают хороший пакет помощи в переезде для относительно широкого круга вакансий. Несмотря на уверенность , что питерские программисты — лучшие, активное развитие продукта и нас заставило искать новые решения.

Первое , что мы поняли — работа с иногородними кандидатами начинается не с готовности перенять западные « плюшки». Нужно было перестроить/дополнить подход к поиску специалистов , который был ориентирован на локальные кадры. Для этого В HR-отделе появился новый сотрудник , который стал отвечать непосредственно за региональную рекрутинговую воронку — от привлечения кандидатов до собственно обустройства новых специалистов в Питере.

Он построил карту отрасли по регионам , где помимо прочего указывались компании , которые там работают , а также какие там есть специалисты. Мы получили доступ к базе HH.ru по всей России и стали засылать людей на большие ИТ-конференции в регионы , такие как новосибирский Codefest.

Изменились и внутренние процессы. Принимать решения после личной беседы и зрительного контакта в случае с удаленными кандидатами — это роскошь. Да и люди не особо склонны ехать в другой город , просто чтобы поговорить. Поэтому нашим сотрудникам пришлось научиться собеседовать людей по Skype и Skillaz , составлять тестовые домашние задания для удаленных кандидатов и принимать решения без личных встреч. Правда , на случай сомнений мы также отработали вариант с приездом финального кандидата в Питер на последнее интервью.

В основном это касается ключевых позиций ( тимлиды , менеджеры продуктов) и редких специалистов на рынке ( например , по информационной безопасности). Прямое общение помогает лучше понять личные качества и убедиться , что человек впишется в культуру компании.

Отдельные ситуации — когда самим соискателям важно лично познакомиться с будущим руководителем и командой , посмотреть офис и прочувствовать атмосферу. Здесь готовность организовать и оплатить поездку на финальное интервью — еще один аргумент в пользу нашего предложения о работе.

Мы заранее планируем день приезда и у нас есть программа на время пребывания человека — помимо собственно интервью обедаем вместе , проводим экскурсию по офису , общаемся в неформальной обстановке. Это позволяет окончательно определиться в том , что мы друг другу подходим.

Директор департамента Минцифры Александр Понькин о регулировании рынка микроэлектроники

Вопрос, по информации “Ъ”, поднимался на совещании у премьера Михаила Мишустина в конце августа и на встрече вице-премьера Юрия Борисова с отраслью, которая прошла 24 сентября. Собеседники “Ъ”, присутствовавшие на встрече, рассказывают, что господин Борисов потребовал от участников прекратить переманивать специалистов друг у друга. Тем более что этим продолжают заниматься и зарубежные производители. «Huawei, например, активно нанимает российских специалистов, их увозят целыми командами, от талантливых схемотехников до секретарей, которые варят им кофе,— утверждает топ-менеджер крупной госкомпании.— Вендор спрашивает, сколько сотрудник зарабатывает, и обещает умножить сумму на пять». В самом Huawei при этом заявили, что «обвинения в перекупе сотрудников безосновательны». «Компания строго соблюдает российское законодательство, трудовой кодекс РФ»,— добавили там.

Российские власти же только прорабатывают программы по релокации зарубежных кадров: во втором пакете мер поддержки IT-отрасли, утвержденном 14 сентября, привлечение профильных специалистов из других стран предлагается стимулировать за счет льготной ипотеки и кредитов.

Программа релокации ASTRIO agency ▼

В Astrio действует релокационная программа, способствующая снизить материальные издержки для иногородних кандидатов.

Как это работает и для чего существует?

Специфика нашей работы заключается во взаимодействии команды, как правило это руководитель проекта, QA-специалист, frontend и backend. Поэтому вся фактическая работа происходит в нашем проектном офисе. Мы не привлекаем разработчиков для дистанционной работы.

Из этого следует

, что если мы будем ограничиваться в поисках специалистов только в нашем регионе, возникнет риск нехватки квалифицированных кадров.

Решение этого вопроса

— мы рассматриваем кандидатов из других регионов с максимально комфортными условиями для их переезда!

В программу по релокации заложены:

  • помощь с подбором жилья;
  • помощь с оформлением в ФМС;
  • подъемные, помощь с обустройством;
  • компенсация за съем жилья.

На данный момент в программе релокации участвуют два сотрудника, мы пообщались с одним из них, Сергеем:

“- Сергей, по нашей программе релокации, ты переехал в Ульяновск из Москвы. Расскажи, как ты узнал о нашей Компании?

— Сейчас я точно не вспомню, как узнал о Astrio, но у меня был список Компаний, в которые я хотел попасть. На тот момент я планировал переезд, и, соответственно, смену места работы. Куда именно, было не особенно важно, но захотелось сменить темп жизни, уехать в более тихий спокойный город.

— Почему ты остановил свой выбор на нас?

— Ответили достаточно быстро, сделал тестовое и сразу пригласили, сделали офер. Все произошло буквально за неделю.

— И вот ты в команде Astrio, расскажи о своих впечатлениях от работы здесь?

— Коллектив дружный, спокойная атмосфера. Никто не отвлекает от работы, “не дергает”, очень интересные задачи, все в целом нравится.

— Расскажи подробнее о бонусе, как он помог тебе?

— Я узнал о нем во время собеседования. Что могу сказать — приятно было получить этот бонус, сразу выплатили подъемные и сейчас оплачивается половина стоимости квартиры — тоже это здорово.

— Повлияла ли наша программа на твое решение после получения нашего offera?

— В целом нет, это не влияло на мое положительное решение, скорее это был дополнительный приятный сюрприз.

— Что, в заключении, ты хотел бы порекомендовать потенциальным кандидатам?

— Стоит попробовать как минимум откликнуться, сделать тестовое, пообщаться. Лично меня все устраивает.

Участником программы автоматически становится любой иногородний кандидат, готовый к переезду.

С актуальными вакансиями можно ознакомиться здесь, оставить заявку на рассмотрение своей кандидатуры с отметкой “по программе релокации” на почту и ожидать ответа от нашего hr-менеджера.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector