Pravo-76.ru

Юридический журнал
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как менеджеру по качеству найти общий язык с руководством?

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Справка

ХАССП (англ. Hazard Analysis and Critical Control Points, HACCP – анализ рисков и критические контрольные точки) – концепция, подразумевающая систематическое определение, оценку опасных факторов, существенно влияющих на безопасность продукции, а также управление ими.

ГОСТ Р ИСО 22000-2007 «Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Требования к организациям, участвующим в цепи создания пищевой продукции».
ИСО 45001:2018 «Системы менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Требования и рекомендации по применению». Через три года полностью заменит предыдущий стандарт в данной области – OHSAS 18001:2007.
ГОСТ ИСО/МЭК 17025-2009 «Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий».
PMBoK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Руководство к своду знаний по управлению проектами. Выпускается с 1986 года.
ГОСТ Р ИСО 14001-2016 «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению».
5S – инструмент бережливого производства, применялся в компании Toyota. Состоит из пяти шагов: 1) соблюдай порядок, 2) совершенствуй, 3) содержи в чистоте, 4) сортируй, 5) стандартизуй.
Business Studio – программный продукт для моделирования бизнес-архитектуры.
GMP (Good Manufacturing Practice – Надлежащая производственная практика) – руководство, содержащее минимальные требования, которые должен выполнить производитель, чтобы гарантировать надлежащее качество своей продукции (услуг). Используется в фармацевтической, медицинской и косметической промышленности.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Менеджер по качеству в лаборатории

Содержание
Кто такой менеджер по качеству?

Менеджер по качеству – это сотрудник, который выстраивает в лаборатории систему, обеспечивающую качество лабораторных услуг.

Эту систему мы с Вами называем – система менеджмента качества. Целью этой системы является достижения долгосрочного успеха путём максимального удовлетворения запросов потребителя, а задачей является постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества.

Выполнение задачи системы менеджмента качества достигается путем реализации цикла Деминга – планирование, действие, анализ, корректировка. Важно подчеркнуть, что само поддержание системы является лишь частью работы менеджера по качеству, при этом главные усилия должны быть сосредоточены на планирование, анализ эффективности и изменения.

Сегодня профессия менеджер по качеству стала очень популярной и востребованной. Профессия требует от человека ряд важных качеств: хороший интеллект, аналитическое мышление, ответственность и умение налаживать контакт с людьми независимо от их положения. Менеджер по качеству должен обладать высокой квалификацией, потому что на его плечи ложится работа по отслеживанию уровня подготовки всех специалистов лаборатории. Подробно о компетентности, мониторинге компетентности и квалификации персонала, в том числе менеджера по качеству можно изучить во втором модуле Программы школы LINCO.

Менеджер по качеству должен хорошо понимать процессы в лаборатории, особенности оказания лабораторных услуг, знать законодательство и требования нормативной документации в области деятельности лаборатории. Мы хотим отметить, что менеджер по качеству лаборатории помимо привычной всем работы связанной с поддержанием системы менеджмента качества и регулярным обеспечением прохождения лаборатории процедуры подтверждения компетентности должен помнить, что его основной задачей также является максимальное участие в повышении конкурентоспособности лабораторных услуг. Это направление мы отдельно рассмотрим в соответствующем разделе программы Школы LINCO.

Сделаем резюме. Менеджер по качеству внедряет систему, обеспечивающую качество, выстраивает процессы в лаборатории, проводит мониторинг этих процессов и совершенствует их. Под совершенствованием следует всегда понимать два понятия: повышение качества вместе с оптимизацией.

Требования законодательства

Разберемся в требованиях законодательства, предъявляемых к внутренней организации деятельности лаборатории в части наличия в лаборатории менеджера по качеству. Нам потребуется ГОСТ ISO/IEC 17025-2019 «Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий» (далее ГОСТ 17025).

Читать еще:  Нужен ли больничный лист во время декретного отпуска? nalognalogru

Пунктом 5.6. ГОСТ 17025 установлено, что «Лаборатория должна иметь персонал, который, независимо от других обязанностей, имеет полномочия и ресурсы, необходимые для выполнения своих обязанностей, в том числе:

а) внедрение, поддержание и совершенствование системы менеджмента;
b) выявление отклонений от системы менеджмента или от процедур для осуществления лабораторной деятельности;
c) инициирование мер по предотвращению или минимизации таких отклонений;
d) представление руководству лаборатории отчетов о функционировании системы менеджмента и необходимости ее улучшения;
e) обеспечение результативности лабораторной деятельности».

Как выполнить требование? Необходимо определить круг обязанностей персонала в рамках должностных инструкций, он должен включать, но не ограничиваться обязанностями, определёнными в пункте 5.6. ГОСТ 17025. Можно уполномочить несколько сотрудников, в должностных инструкциях которых, следует предусмотреть данные обязанности. Руководство по качеству должно регламентировать, кто выполняет эти обязанности.

В разделе «Требование к структуре» Руководства по качеству укажите пункт, в котором изложите на кого возложена ответственность за обеспечение использования системы менеджмента качества и ее постоянное функционирование. Укажите, кто может выполнять обязанности менеджера по качеству в период его отсутствия.

Кто может быть менеджером по качеству?

Кто может быть уполномочен выполнять данные обязанности? Если учитывать особенности требований ЕТКС к должности инженер по качеству, то должностной инструкцией следует предусмотреть, что на данную должность может быть назначен сотрудник, имеющий высшее образование без опыта работы или имеющий среднее специальное образование и опыт работы от трех лет или пяти лет в зависимости от ранее занимаемой должности. На должность менеджера по качеству может подойти любой сотрудник лаборатории, соответствующий этим требованиям.

Требование ЕТКС: «высшее профессиональное (техническое) образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в должности техника I категории не менее 3 лет либо других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным (техническим) образованием, не менее 5 лет».

Три уровня занятости в лаборатории

Практики распределения обязанностей и полномочий по обеспечению использования системы менеджмента качества и ее постоянного функционирования внутри лаборатории.

Существуют три схемы распределения обязанностей внутри лаборатории. Первая – руководитель лаборатории является ответственным за систему менеджмента качества, вторая – когда часть обязанностей делегируется сотрудникам лаборатории и третья – в лаборатории есть менеджер по качеству, один и более. Ключевым вопросом здесь является решение — какая из структур уместна в лаборатории и какие полномочия и обязанности необходимо делегировать персоналу в первую очередь. Лабораториям на производствах, имеющих в штате две и более структуры (группы) следует выбрать третью схему так как в обязанности руководителей таких лабораторий входит участие в решении множества производственных задач. В малых лабораториях обязанности руководителя лаборатории и менеджера по качеству вынуждены объединять. Когда появляется возможность делегировать функциональность персоналу и перейти ко второй схеме можно использовать следующий алгоритм:

Необходимо делегировать весь процесс организации внутреннего лабораторного контроля персоналу. После этого делегируются функции, связанные с «учетом» в расчете: «одна функция — один инженер«. К функциям, связанным с учетом относятся: управление оборудованием, управление реактивами и материалами, организация архивного дела. Поддержание этих процедур может полностью лечь на персонал лаборатории, что значительно снизит нагрузку на руководителя лаборатории. Также могут быть делегированы данные обязанности персоналу от менеджера по качеству. В крупных лабораториях, в штате которых находится только один менеджер по качеству, реализация этого алгоритма необходима, чтобы эффективно развивать систему менеджмента качества.

07.07.2020 17:16:33 | Автор статьи: Linco Platform

10 качеств эффективного менеджера

Лидерство

Лидер — это человек, который может заставить других делать то, что им не нравится, и при этом делать вид, что им нравится это делать.
Гарри Трумэн

Лидерство является одним из самых важных и естественных качеств для любого менеджера. Его наличие подразумевает способность четко организовывать, направлять и приводить команду к успеху и результативности. Хороший лидер всегда знает, когда, как и чем мотивировать своих коллег.

Что почитать: “Победитель”, Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч

Командная игра

Здесь самое банальное, но эффективное сравнение со спортом. Любая команда состоит из людей, которые стремятся достичь своих личных целей, а также целей команды. Если каждый будет сам за себя. результата не получится. Важно всегда чувствовать поддержку и нацеленность на общий результат. Даже 15-минутное ежедневное собрание в Agile команде может стать отличным поводом сплотить людей и “сгладить” межличностные “неровности”.

Хороший менеджер всегда должен быть частью команды, чтобы найти ее сильные стороны и вовремя предотвратить слабые места.

Что почитать: “Полная вовлеченность”, Брайан Трейси

Стратегическое мышление и ориентация на результаты

Управленец, ориентированный на конкретные результаты, постоянно мотивирован и показывает команде правильный путь развития.

Для этого нужны сильный характер, конкурентоспособность и здоровые амбиции. Менеджеры, ориентированные на результат, всегда стремятся превзойти общеизвестные стандарты и стать лучше.

Целеустремленность и настойчивость

Иногда для достижения командной цели необходимо “пробивать” самые прочные стены. Эффективному менеджеру всегда нужно быть уверенным в своих силах и поддержке команды. В управлении очень важно грамотно выражать свое мнение, когда это необходимо, чтобы иметь возможность влиять на других.

Руководители продуктов и проектов знают, как важно уметь успешно вести переговоры, заключать сделки и достигать сложных договоренностей.

Что почитать: “Начинай с малого”, Оуэйн Сервис, Рори Галлахер

Делегирование

Быть управленцем не означает делать все самостоятельно, даже включая серьезные вопросы высшего уровня. В управлении важно уметь делегировать, чтобы коллеги умели равнозначно выполнять определенную работу и при необходимости заменить менеджера. Следует грамотно и постепенно расширять возможности сотрудников, сперва делегируя им простые задачи, постепенно переходя к более сложным.

Предоставление членам вашей команды дополнительных обязанностей заставит их почувствовать себя более мотивированными и самостоятельными в принятии решений.

Что почитать: “50 уроков на салфетках”, Сергей Потапов

Эффективная коммуникация

Разделяй и властвуй — мудрое правило, но «объединяй и направляй» — ещё лучше.
Иоганн Вольфганг Гете

В управлении любой командой важно всегда держать дверь открытой. Пусть коллеги знают, что, если у них возникли какие-то проблемы, вы готовы их выслушать. Открытая коммуникация поможет вам и вашей команде быстрее решить проблемы и неотложные вопросы.

Читать еще:  Где скачать образец акта выполненных работ в формате Word

Что почитать: «Включаем обаяние по методике спецслужб», Джек Шафер и Марвин Карлинс

Умение завоевать доверие команды

Опытные менеджеры постоянно должны спрашивать себя: доверяет ли мне моя команда?
Любой сотрудник желает, чтобы его лидер выполнял обещания и держал в курсе событий, своевременно оповещал в случае изменения планов и направлений.

Зарабатывая доверие, вы получите уважение, которое считается основополагающим в любом менеджменте.

Что почитать: “Советник, которому доверяют”, Дэвид Майстер, Роберт Галфорд, Чарльз Грин

Прозрачность

Часто решения могут быть сложными, особенно во время крупных обновлений или критических изменений внутри компании или продукта, поэтому менеджеры должны своевременно информировать свою команду, а не затаивать текущее положение дел, каким бы оно ни было.
Открытая позиция и честность повышает уровень доверия и статус руководителя в глазах команды. Конечно, без конфиденциальных вопросов не обходится ни один бизнес, но то, что не является таковым, должно доносится до всех членов команды вовремя.

Рискованность

Достижение целей не всегда дается легко. Разумеется, следуя проверенным и простым путям, можно выполнять задачи и получать заветный результат.

Однако иногда следует поощрять риск и эксперименты. Безопасность и принятые правила игры, конечно, обеспечат успех. Но часто приходится рисковать и действовать не по правилам. Возможные ошибки и проступки — это тоже школа, необходимая для навыков хорошего управления.

Умение вовремя отдохнуть

Опытные управленцы ценят важность досуга, ведь без хорошего отдыха часто сложно построить продуктивную работу. Рутина и бесконечная занятость — это не повод не отдохнуть. Часто в зоне ответственности управленца — организация или инициирование тимбилдингов, неформальных мероприятий, митингов и командообразующих активностей, решающих спорные вопросы. Все это помогает получить больше обратной связи и корректировать процессы управления.

Что почитать: “Душа организации”, Ричард Гэлэгер

Примерить роль идеального менеджера получится только со временем. Вряд ли найдется много талантов, которые приходят в крупные компании или стартапы и сразу же становятся блестящими управленцами. Многие терпят фиаско на старте, кому-то не хватает азарта и заинтересованности спустя несколько лет активной работы. В менеджменте важно развитие, поэтому каждому молодому управленцу следует постоянно возвращаться к вышеперечисленным качествам и всячески стимулировать их развитие.

А как у вас обстоят дела с навыками управления?

Необходимые качества

Навыки коммуникации и лидерские качества — просто необходимы, так как свою точку зрения приходится отстаивать и перед руководством и перед коллективом (который, обычно не рад новым требованиям и стандартам).

Важна инициативность: самому во всё вникать, искать ошибки, предлагать решения. проверять результативность предложенных вами решений и корректировать их по мере необходимости.

Здесь допустимо делать ошибки, поскольку многие процессы непредсказуемы, однако здесь же и преполагается корректировка.

Как руководителю выстроить эффективные отношения с сотрудниками? Практические советы директора крупнейшего американского сотового оператора


Какие задачи должен выполнять каждый менеджер в любой отрасли? Как отточить управленческие навыки на практике? Об этом в своей книге «Менеджеры, вы меня слышите? Секреты получения реальных результатов» рассказали Денни Стригл ― исполнительный директор крупнейшего американского оператора сотовой связи Verizon Wireless, и Фрэнк Святек ― консультант по вопросам повышения производительности труда.

Итак, кто же он ― настоящий руководитель, которого уважают и ценят сотрудники?

Основные идеи авторов книги:

● Как бы ни был широк круг обязанностей менеджера, он должен сосредоточиться на четырёх основных целях:

1. Рост прибыли.
2. Поиск путей повышения уровня продаж.
3. Постоянный контроль качества обслуживания клиентов.
4. Стремление к повышению производительности и сокращению расходов.

● Главная задача менеджера ― добиваться результатов. Для этого нужно: во-первых, подходить к делу с энтузиазмом; во-вторых, сократить время на ежедневную текучку (совещания, электронная переписка).

«Никто не знает, что ты должен делать, поэтому сделай это как можно лучше»

Денни Стригл, будучи молодым сотрудником телекоммуникационной компании, ожидал вступления в должность помощника руководителя. Он плохо представлял круг своих обязанностей, поэтому в первый же день захотел спросить об этом у начальника. Однако тот уехал в командировку на несколько дней. Денни не знал, что ему делать. Когда начальник приехал, он сказал Денни, что понятия не имеет, какие у того должны быть обязанности, посоветовал «выкладываться на все сто» и обратиться за разъяснениями к начальнику подразделения. Выслушав вопросы Денни, он сказал ему единственную фразу: «Ваша задача – создать для себя нишу и довести её до совершенства!» .

Так Денни пришёл к выводу, что никто из его коллег до конца не знает, в чём заключается их работа. Через полгода его перевели в другое подразделение. И за это время Денни усвоил истину: «менеджеры должны ставить чёткие цели и задавать направление».

Денни дал себе обещание, что, став руководителем, никогда не допустит такого отношения к работе. Через сорок лет работы в телекоммуникационном бизнесе, став президентом и исполнительным директором крупнейшей корпорации сотовой связи Verizon Wireless, он создал собственную философию: главное в работе менеджера (вне зависимости от отрасли и должности) ― обеспечить результаты, которых ожидает компания.

«Хороший менеджер сосредоточивает все своё внимание на том, чтобы каждый день успешно выполнялись все основные задачи».

Работа менеджера


4 критерия, по которым оценивается результативность управленческой работы:

1. «Рост доходов» . Заботиться о росте доходов должен не только отдел маркетинга или продаж, но и любой сотрудник, занимающий руководящую должность.

2. «Привлечение новых клиентов» . Одна из задач менеджера ― расширение клиентской базы. Например, IT-менеджер мог бы разработать более эффективную систему приёма и обработки заказов, чтобы привлечь новых клиентов.

3. «Удержание существующих клиентов» . Каждый менеджер должен думать о том, как улучшить впечатление клиентов от работы с компанией.

4. «Сокращение расходов» . Работа любого менеджера состоит в том, чтобы найти способ повысить производительность и сократить затраты.

9 ошибок, которых нужно избегать менеджеру:

1. Неспособность построить доверительные и открытые взаимоотношения с подчинёнными. За руководителем следуют только тогда, когда ему доверяют. Будьте честны, всегда держите своё слово.

2. Трата времени. Если руководитель не обеспечивает нужных результатов, значит, он тратит слишком много времени на второстепенные дела. Не нужно слишком много времени уделять не важным делам.

3. Неспособность отвечать за свои действия и воспитывать такое же качество у подчинённых . Каждый руководитель должен отвечать за свои слова и действия и требовать того же от сотрудников.

Читать еще:  Опыт работы в резюме составляем раздел с карьерным опытом

4. Неумение сделать акцент на том, что на самом деле важно . Задача руководителя ― постоянно объяснять сотрудникам, в чём состоит главная цель их работы.

5. Чрезмерная зависимость от мнения подчинённых . Руководитель должен чётко ставить цель,
а не организовывать всеобщее голосование по каждому вопросу.

6. Стремление к популярности любой ценой . Не столь важно, нравится ли начальник подчинённым. Важны результаты, которых менеджер добивается при помощи своих сотрудников.

7. Излишнее самодовольство . Хороший руководитель не думает о том, как представить себя в выгодном свете и убедить всех в своих заслугах. Он заботится только о достижении своих целей.

8. Нежелание брать на себя ответственность . Опытный руководитель всегда попросит подчинённых сообщать ему о неприятных событиях сразу же, чтобы вовремя на них отреагировать.

9. Устранение симптомов, а не лечение болезни . Если вы устраняете проблему, но не видите её причин, вы обрекаете себя на то, что она рано или поздно повториться.

Как построить доверительные отношения с сотрудниками

Руководитель, у которого нет доверия подчинённых, обречён на неудачу. Основа доверия ― открытость, порядочность, уважение.

● Будьте честными с подчинёнными и последовательными в своих словах. Всегда говорите прямо и понятно. В общении с сотрудниками не пользуйтесь корпоративным слэнгом и риторическими выражениями типа «взять быка за рога», «поднапрячься» и т.д.

● Держите «руку на пульсе» и следите за самым главным. Например, если отдел продаж не справляется с поставленными целями, узнайте, сколько «холодных звонков» делают сотрудники, сколько у них назначено встреч и т.д.

● Для построения доверия между руководителем и подчинёнными важно, чтобы в коллективе царила доброжелательная атмосфера. Она поможет сотрудникам открыто выражать своё мнение.

● Каждый сотрудник должен чувствовать, что может обратиться к руководителю в любое время. Лучший способ создать доверительные отношения с сотрудниками — встречаться и обсуждать насущные вопросы вне кабинета руководителя. Так сотрудники почувствуют, что вы их цените.

● Относитесь к каждому сотруднику с уважением. По статистике от 30 до 50% управленцев не получают повышение по службе (а иногда даже теряют должность) из-за того, что неуважительно относились к своим сотрудникам. Если подчинённый не выполнил поставленную задачу, не стоит нападать на него и переходить на личности. Разговаривайте с ним исключительно о его рабочих качествах. Например, можно сказать: «Иван, ваши продажи в первой половине месяца на 30% ниже нормы». Этой фразой вы донесёте до сотрудника суть, не обидев его.

● Умейте брать на себя ответственность. Сделайте всё от вас зависящее, чтобы помочь своим сотрудникам стать профессионалами, не забывая при этом о собственном карьерном росте. Создайте в своём коллективе привлекательную корпоративную культуру, чтобы у сотрудников был стимул работать в вашей компании.

Рабочий день руководителя: каким он должен быть?


Утро

Чтобы начать рабочий день бодро и работать продуктивно, нужно выспаться. Начинайте утро с проверки электронной почты. Сразу отвечайте на важные и срочные письма. Затем сделайте «обход» сотрудников. Зарядите их позитивным настроем, а затем вернитесь в свой рабочий кабинет. Если у вас намечено совещание, сделайте его максимально простым и строго следуйте повестке, берегите время.

В обеденный перерыв старайтесь не есть много — это отнимает силы и расслабляет. Лучше прогуляйтесь по улице пешком. После обеда снова проверьте почту, сделайте необходимые звонки, займитесь вопросами, требующими срочного решения. Снова обойдите рабочие места сотрудников.

В конце рабочего дня попросите сотрудников сообщить о проделанной работе. Вечер — идеальное время для индивидуального коучинга. Коучинг (от англ. coaching — тренировка, обучение) — метод консультирования, заключающийся в совместной работе руководителя и подчинённого по поиску способов улучшения личного и профессионального роста.

Составьте план на следующий день. Постарайтесь выйти из офиса до 18:00. Вечером лучше не назначать деловых ужинов: они отнимают силы и время. Если есть необходимость, можно немного поработать дома. Но лучше остаток дня посвятите восстановлению сил.

7 способов повысить уровень сознательности и ответственности в компании


1. «Неожиданная проверка». Неожиданные проверки помогают сотрудникам всегда быть в боевой готовности.

2. «Звонок после плановой даты». К примеру, сотрудник пообещал руководителю выполнить задачу к конкретному сроку. Руководитель должен позвонить ему на следующий день и поинтересоваться, в какой стадии выполнения находится задача.

3. Коучинг. Помогайте своим подчинённым достичь успеха в делах, делитесь с ними советами по улучшению качества работы.

4. «Отчёт 17:15» . Попросите сотрудников присылать вам ежедневный вечерний отчёт примерно к 17:15 (если рабочий день заканчивается в 18:00). Составляется он за 15 минут, а прочитывается за 5 минут.

5. «Соглашение об уровне производительности» . Составьте документ, описывающий нормы, которые сотрудник обязуется выполнить в течение конкретного периода времени.

6. «Отчёт об операциях» . Сотрудники всех подразделений представляют подробный отчёт о выполнении своих задач. По распоряжению Денни Стригла такой анализ проводился ежеквартально в 4-х региональных филиалах компании Verizon.

7. «Оценка результатов деятельности» . Донесите до сотрудников, что процедура важна как для вас, так и для них. Результаты деятельности должны оцениваться именно руководителем.

8. «План повышения производительности» . Такой план нужен для сотрудников с невысокой производительностью труда. Расскажите таким сотрудникам, что план нужен только доля того, чтобы помочь им работать продуктивно. Наметьте сроки выполнения плана: 30, 60 или 90 дней.

Поведение руководителя практически всегда влияет на поведение сотрудников. По словам Денни Стригла, «когда начальник говорит сначала одно, потом другое, подчинённые перестают понимать, что от них требуется».

В случае возникшей трудной ситуации руководителю не стоит терять самообладание и раздражаться. Так вы подадите сотрудникам дурной пример.

На сотрудников влияют так называемые «символические жесты». Например, когда в Verizon Wireless была разработана функция текстовых сообщений, большую часть руководителей она никак не заинтересовала. Но Стригл старался как можно чаще отправлять текстовые сообщения топ-менеджерам и другим сотрудникам и настаивал на том, чтобы ему присылали ответ. Освоив новый способ общения, всё руководство поддержало эту инновацию.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector