Система оценки персонала в организацииКоллектив авторов 2021

По следам эволюции: от интервью до автоматизации оценки персонала. Как HR-у оставаться в тренде?

Apr 8, 2021 6:19:03 AM / Автор Yva.ai

В одной из серий американского ситкома 50-х годов «Я люблю Люси» Люси и Этель пробуют работать упаковщицами на кондитерской фабрике. Они не справляются со скоростью конвейера и, чтобы не пропускать конфеты без обертки, начинают засовывать их в рот и прятать под одежду. Через некоторое время к ним подходит контролёр, видит чистый конвейер и даёт команду запускать ленту ещё быстрее 1 .

Очевидно, что ни к чему хорошему такое решение не приведёт. Можно потратить много времени, сил и денег, совершенствуя производственные процессы, но не добиться нужных результатов, если сделать неверные выводы о Люси и конвейерной ленте.

«Чтобы компания процветала, нужно чётко понимать: в развитие каких людей стоит инвестировать, и кто из сотрудников или кандидатов сможет принести больше пользы бизнесу» 2 , – подтверждает Йоханнес Толай, предприниматель, экс-гендиректор сетей «Ашан» и «Глобус» в России, экс-коммерческий директор и член правления X5 Retail Group.

О том, как с течением времени менялась оценочная процедура и как оценивают cотрудников сегодня, а также об автоматизации процессов оценки персонала и других HR-трендах читайте в новом материале Yva.ai.

Показатели эффективности, или KPI

Определим KPI как основные индикаторы выполнения поставленных перед отделом или сотрудником задач. Специалисты выделяют 17 типов индикаторов: отслеживающие, финансовые, клиентские, стратегические, оперативные, аналитические, командные, количественные, проектные, целевые, клиентские, внутренних процессов, функциональные, затрат, производительности, развития.

Соответственно, вопрос стоит не «внедрять или нет», а что именно использовать, как правильно настроить.

Разработка системы показателей эффективности для предприятия включает 8 шагов:

• Выбор метода KPI. Формируется представление о том, что будет оцениваться, как именно;
• Создание структуры основных направлений работы компании. Учитываются производство, продажи, финансовые потоки и т. д.;
• Определение «слабого звена». Уточняются направления, работу в которых надо усилить;
• Изучение метода целеполагания, который предполагается использовать, т.е. метод постановки задач работникам. Момент очень важный, поскольку «как Вы судно назовете, так оно и поплывет». Наиболее распространены «дерево целей», SMART, «колесо баланса», интеллект-карты, принцип сбалансированных показателей;
• Формирование списка целей и задач;
• Создание плана действий. В том числе, как будет исправляться то самое «слабое звено»;
• Проверка плана на возможность его выполнить. Создается модель выполнения плана, проверяется — насколько реально совершить каждое из описанных действий;
• Создание списка ответственных за достижение целей с формированием показателей выполнения. К примеру, есть производство. При нем работает отдел закупки сырья, рабочий цех, отдел продаж. У каждого из них свои задачи, которые разбиваются на этапы. Выполнение каждого этапа будет показателем эффективности;
• Создание мотивационных листов. Без них система не заработает. Работнику важно понимать — что именно он получит от решения отдельно взятой задачи.

Последнее невозможно сделать без понимания результатов системы оценивания, которые получит персонал. Работнику важен готовый ответ на вопрос: «А зачем оно мне надо?».

Когнитивные технологии и Big Data в поиске и найме талантов

Павел Маркасьян, HRD компании Trionika

Привлечение талантов, в том числе и с помощью новых технологий – это и есть один из мировых трендов. Появляются новые роли и специальности. На них резко растет спрос. Стратегии привлечения талантов будут меняться и скорее будут основываться на новых когнитивных технологиях и BigData.

Эксперты Hurma System абсолютно разделяют мнение Павла, поскольку с каждым годом все больше процессов выполняются с учетом новых технологий и Искусственного Интеллекта. Согласно опросу IFS, 90% компаний реализуют проекты Искусственного Интеллекта для повышения эффективности бизнес-операций, в том числе и в найме новых талантов.

Применение AI в наборе персонала поможет оптимизировать и автоматизировать некоторые части рабочего процесса, экономить время рекрутера и, соответственно, повышать качество найма.

С помощью Искусственного Интеллекта и Big Data можно будет автоматизировать процесс скрининга резюме, привлечение кандидатов в режиме реального времени с помощью чат-ботов. Учитывая, что на поиск кандидата на одну должность рекрутеры тратят в среднем 13 часов в неделю, напрашивается логичный вывод, что технологии ИИ смогут значительно упростить этот процесс.

Уникальная способность ИИ быстро анализировать миллионы точек данных позволяет рекрутерам сразу же определять кандидатов с высоким потенциалом. Используя AI, рекрутеры также могут задействовать более широкий круг специалистов для поиска кандидатов, включая онлайн-советы по вакансиям, платформы социальных сетей и базы данных агентств.

Один из наиболее прибыльных результатов внедрения ИИ в рекрутинг – способность эффективно и действенно выявлять пассивных кандидатов, поскольку 70% соискателей относятся к пассивному типу. Игнорирование или обесценивание потенциала этого кадрового резерва может снизить эффективность найма.

Исходя из этого тренда, мы плавно переходим к следующему – дижитализации рутинных процессов.

Тренд 3: коммуникация и эмоциональные связи

Цифровые инструменты, удалённая работа – на текущий момент у большинства сотрудников есть техническая возможность неделями выполнять свои обязанности вообще без живого общения с коллегами… и это плохо? На первый взгляд, упрощение коммуникаций экономит время, но при более пристальном рассмотрении оказывается, что чем меньше сотрудники общаются друг с другом и с руководством, тем ниже становится их мотивация и вовлечённость в процессы. Современным людям – особенно миллениалам – важно чувствовать себя частью команды, получать эмоциональный отклик на свою работу, осознавать собственную значимость. Общение является фундаментом для этого ощущения, именно поэтому так важно сохранять межличностные связи – в том числе через регулярные созвоны и посещение офиса, пусть даже не ежедневное.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, эксперт по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

где S_{стим. сотрудника} – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

• S_стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
• B_баллов – максимальное число баллов по подразделению;
• К_{балл сотрудника} – число набранных сотрудником баллов.

Обратная связь

Обратная связь — важный инструмент (технология) в системе управления и один из элементов системы оценки эффективности работы персонала. Если данного инструмента нет, то система превращается в систему поощрения и наказания, и ее эффективность несколько иная. Хотя такие системы есть на рынке и активно используются.

Обратная связь – важный инструмент в системе управления эффективностью персонала. На самом деле руководители постоянно дают обратную связь. Только они не знают, что это делают. Это профессиональный навык успешного руководителя. Мы подготовим статьи, в которых расскажем подробно, как строиться этот процесс.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по подбору и оценке персонала на этапе найма. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Татьяне Богатовой
+7 812 415 83 10 | [email protected]

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

При планировании оценочных мероприятий следует грамотно выбрать оптимальный метод, адекватный целям и задачам, которые стоят перед руководством компании. При реализации выбранной методики возможны следующие сложности:

• Несоответствие оценочной методики степени зрелости организации;
• Негативное отношение к практике оценочных мероприятий со стороны персонала;
• Оценка личных качеств сотрудников без учета профессионального уровня;
• Формальный подход (когда менеджеры обеспечивают плохую обратную связь, а работники не умеют ее воспринимать) и др.

При подготовке оценочной процедуры важно помнить о «цене вопроса» — это позволит эффективно применять ресурсы, поскольку рабочее время и моральное состояние работников выступают главными стратегическими ресурсами любой организации.

Внедрение оценочных мероприятий – серьезный шаг, который позволит руководителю оценить личный вклад каждого работника в развитие бизнеса и оптимизировать деятельность компании для более продуктивной работы.