Pravo-76.ru

Юридический журнал
9 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат СтудИзба

Что такое переменная часть заработной платы

Все вопросы, касающиеся трудовых отношений, регулирует Трудовой кодекс РФ. За оплату и нормирование труда отвечает одноименный раздел VI. В ст. 129 ТК РФ дано определение зарплаты, которое можно разбить на три части и представить в виде следующей схемы:

Как видим, определения, что такое переменная часть заработной платы, законодательство напрямую не дает. Разберем схему подробнее и ответим на вопрос, что из нее относится к переменной части заработной платы.

Под вознаграждением за оплату труда понимается фиксированная оплата — оклад, которая прописывается в трудовом договоре с работником и может быть изменена лишь с его письменного согласия. Кроме того, оклад не может быть меньше законодательно установленного МРОТ при полной ставке.

Под компенсационными выплатами понимаются выплаты, гарантированные государством определенным лицам или лицам, работающим в определенных условиях. Это могут быть надбавки за работу на Крайнем Севере, на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и пр.

Ни первый, ни второй вариант не могут относиться к переменной части, так как достаточно жестко регламентированы либо со стороны государства, либо отношениями с работником.

Таким образом, осталась последняя составная часть зарплаты — стимулирующие выплаты. Это и есть переменная часть заработной платы, а что именно к ней относится, мы разберем далее.

Система материального стимулирования

Как мотивировать заработной платой

Заработная плата является для сотрудника основным вознаграждением за его труд в организации. Данный вид вознаграждения включает в себя любые виды дохода сотрудников в организации, размер которых известен заранее или легко вычисляется.

В зависимости от выбранной системы оплаты труда зарплата может рассчитываться исходя из фиксированной ставки, тарифа, фактически отработанного времени, на основании выработки, за весь комплекс работ, в зависимости от общей выручки организации и т. д.

При любом варианте расчета заработная плата состоит из двух частей: постоянной и переменной. Система оплаты труда отражает специфику организации – необходимо создавать индивидуальный (корпоративный) стиль стимулирующей системы оплаты труда.

Из каких компонентов состоит постоянная часть зарплаты

Фиксированная часть заработной платы может составлять до 70 процентов общего дохода сотрудника. Ее размер зависит от квалификации сотрудника, сложности работы, рыночного уровня базовых выплат и темпа роста квалификации. Базовый оклад способствует поддержанию активности сотрудника в выполнении работ, непосредственно не влияющих на финансовые результаты (ведение базы данных, дежурство в офисе, обязательные консультации клиентов и т. п.).

Большой базовый оклад расслабляет сотрудников с низкой мотивацией и мотивацией избегания (таких сотрудников до 40%), поэтому, если планируете сделать рывок в развитии организации, рекомендуется базовую часть уменьшить до минимума.

При повременной системе оплаты труда постоянная часть заработной платы состоит из оклада (тарифной ставки) с учетом надбавок, которые имеют постоянный характер, например, за квалификацию, за стаж работы и т. д., которые выплачивают регулярно вне зависимости от результата работы сотрудника. Это то, на что сотрудник рассчитывает всегда и в полном объеме.

Учтите, что постоянная часть заработной платы без дополнительных выплат часто никак не стимулирует сотрудников на более эффективный труд. При этом сокращение зарплаты или тем более ее отсутствие – действует демотивирующе.

При других системах оплаты труда постоянная часть заработной платы состоит из тех видов дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок и т. д.

Как выбрать размер постоянной части зарплаты

При выборе размера оклада сотрудников учтите:

  • внешнее соответствие (сколько стоит данный специалист на внешнем рынке труда и насколько конкурентоспособно предложение организации о трудоустройстве;
  • внутреннее соответствие (насколько ценно данное рабочее место внутри организации). Для этого используйте различные параметры оценки должности, которые представлены в таблице.

Можете сочетать данные принципы (внутреннего и внешнего соответствия). Для этого проведите процедуру грейдирования должностей и регулярно индексируйте оплату труда сотрудников организации на основе анализа рынка труда. Либо можете применить только один из предложенных подходов.

Как мотивировать постоянной частью зарплаты

Используйте дополнительно к окладу стабильные надбавки за квалификацию сотрудника, за выслугу лет и т. д. Данные надбавки являются мотиваторами для сотрудников, они стимулируют сотрудника к повышению своей квалификации, стабильной работе в организации (увеличению стажа).

Если работа сотрудника связана с производством определенного товара, услуг, то выберите для расчета заработной платы сотрудника сдельную систему оплаты труда. В этом случае постоянная часть заработной платы непосредственно зависит от выполненного объема работ, что мотивирует сотрудника на достижение более высоких результатов, так как сотрудник видит возможность увеличить размер зарплаты за счет увеличения количества выпускаемой продукции.

Постоянная часть заработной платы при аккордной системе оплаты труда также является сильным стимулом для сотрудника, но только в том случае, если сотрудник считает размер заработной платы справедливым, ему определены четкие объем и критерии качества работы, а также указаны реальные сроки ее выполнения.

Из каких компонентов состоит переменная часть зарплаты

Используйте для стимуляции труда персонала переменную часть заработной платы. Именно она, в отличие от постоянной части, является основным материальным стимулом для сотрудников. Доход сотрудника необходимо увязывать с результатами его работы.

Состав и величину переменной части зарплаты для разных групп сотрудников определите самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей и целей организации, а также от требований к работе сотрудников. Рекомендуется разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Можете включить в переменную часть зарплаты:

  • компенсационные выплаты;
  • стимулирующие выплаты;
  • премии;
  • бонусы.

Как определить пропорцию переменной и постоянной частей зарплаты

При создании системы оплаты труда необходимо решить, каково соотношение постоянной и переменной частей совокупного дохода сотрудника, то есть какую долю составляет фиксированная оплата, а какую – переменная часть.

При выборе соотношения переменной и постоянной частей заработной платы придерживайтесь принципа: чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше переменная составляющая его дохода. Например, для менеджера по продажам соотношение постоянной и переменной частей должно быть не ниже чем один к одному, а для бухгалтера оно может быть четыре к одному.

Рекомендуемые варианты соотношения постоянной и переменной частей заработной платы см. в таблице.

Как мотивировать компенсационными выплатами

Обязательно выплачивайте сотрудникам компенсационные выплаты , установленные в соответствии с нормами и правилами трудового законодательства РФ. При этом учтите, что работодатель имеет право повысить их размер по сравнению с общей нормой или разработать дополнительные компенсации на свое усмотрение.

Например, к компенсационным выплатам, установленным трудовым законодательством РФ, относят:

  • за работу во вредных и (или) опасных условиях труда;
  • работу в ночное и вечернее время;
  • работу в выходные и праздничные дни;
  • вахтовый метод работы;
  • разъездной характер работы;
  • постоянную работу в пути;
  • работу в полевых условиях;
  • переезд на работу в другую местность и т. д.

Законом утвержденные компенсации, как правило, не стимулируют персонал, и их скорее можно отнести к постоянной части заработной платы. Именно дополнительные компенсации могут являться стимулирующими для персонала.

В связи с этим можете разработать и установить в организации дополнительные компенсационные выплаты. Для этого изучите особенности рабочих процессов в производстве, зоны риска для здоровья сотрудников и в зависимости от финансовых возможностей организации установите свои размеры надбавок, правила их начисления и выплат.

Читать еще:  Порядок подачи жалобы обращение в прокуратуру через интернет

При внедрении и использовании таких дополнительных компенсаций регулярно информируйте об этом факте сотрудников, делайте это ненавязчиво, но стабильно. Сотрудники должны знать, что они получают дополнительные надбавки по инициативе организации, а не по требованию закона, что организация заботится об их здоровье и безопасности.

Как мотивировать стимулирующими выплатами

Используйте стимулирующие выплаты для побуждения сотрудников к выполнению дополнительных функций, которые не включены в их прямые обязанности и носят временный характер. Можете выплачивать стимулирующие надбавки за:

  • совмещение профессий;
  • выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника;
  • ненормированный рабочий день;
  • руководство бригадой;
  • профессиональное мастерство, классность;
  • сложность и напряженность труда;
  • наставничество и т. д.

Размер стимулирующих выплат определите самостоятельно и производите в пределах имеющихся в организации средств. При этом стремитесь предусмотреть все вопросы и ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы, например, выплату надбавки за профессионализм для вновь принятых сотрудников. Для этого пропишите в Положении об оплате труда или Положении о премировании особенности назначения и расчета всех разработанных в организации выплат.

Как мотивировать премиями

Премия – это денежная выплата сотруднику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде. Премия является основным материальным мотиватором для сотрудников и главной составляющей переменной части заработной платы.

Любая система премирования – это дополнительные инвестиции в персонал за достижение выдающихся результатов.

Систему начисления премиальных выплат, согласно части 2 статьи 135 Трудового кодекса РФ, фиксируют в Положении о премировании или ином локальном документе организации.

Как мотивировать бонусами

Для мотивирования сотрудников разработайте и применяйте бонусную систему поощрения сотрудников. При таком варианте мотивирования каждый сотрудник имеет возможность получить бонус – конкретную сумму денежного вознаграждения за определенную работу (проект).

Чтобы система бонусов заинтересовала сотрудников в конечных результатах своего труда и приносила ожидаемую пользу, необходимо создать экономически обоснованные правила ее использования, которые будут понятны всем сотрудникам.

Бонусный фонд, из которого производят выплаты, формируют в процентах от прибыли, полученной по результатам хозяйственной деятельности.

Как мотивировать дополнительными социальными льготами

Дополнительно к заработной плате можно стимулировать сотрудников различными дополнительными льготами. Льготы – это дополнительные блага, повышающие уровень жизни сотрудника (медицинское страхование, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т. д.).

Льготы даются за принадлежность к определенной категории сотрудников.

Перечень дополнительных льгот см. в таблице.

При разработке пакета дополнительных льгот выявите основные потребности персонала организации или дайте возможность сотрудникам самостоятельно выбрать вид льготы, который для них является наиболее интересным. Для этого разработайте варианты дополнительных льгот, просчитайте суммы на их реализацию, соотнесите с бюджетом на данные цели. Разработанные и проверенные варианты льгот включите в анкету для опроса сотрудников. Выявите интерес сотрудников к той или иной льготе.

Как мотивировать ценными подарками

Мотивируйте избранных сотрудников подарками, как денежными, так и ценными.

Ценный подарок – это предмет, который имеет материальную ценность. Сам термин «ценный» означает, что подарок не должен быть символическим, например, сувениры, ручки, блокноты и т. д.), а должен составлять существенную часть заработной платы сотрудника или превышать ее (например, предмет бытовой электронной техники.

Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена, в связи с этим определите ее по усмотрению руководителя организации или по решению коллектива, исходя из личных заслуг каждого сотрудника.

Можете наградить ценным подарком сотрудника за добросовестное исполнение должностных обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ, продолжительную и безупречную работу, за другие достижения в труде, а также в связи с личным юбилеем или праздничным днем.

Вручайте подарки при проведении праздничных корпоративных мероприятий или по окончании важного периода, завершении сложной работы, в честь юбилейной даты или ко дню рождения сотрудника.

Как мотивировать системой участия в прибыли организации

Для мотивирования сотрудников можете применять систему участия в прибыли организации. Основой данной системы является разделение полученной прибыли между сотрудниками и собственниками организации. Для этого установите долю прибыли, которая пойдет на формирование премиального фонда. Именно из этого фонда осуществляйте регулярные выплаты сотрудникам.

Система участия в прибыли организации как способ стимулирования труда персонала пришла в Россию из опыта управления западными компаниями. В России на данный момент времени нет нормативно-правовых актов, которые бы устанавливали правила и нормы ее применения. В связи с этим все условия, правила и нормы такого мотивирования разрабатывают и устанавливают в каждой организации самостоятельно и утверждают в учредительных и локальных документах организации, например уставе, коллективном соглашении, Положении о системе участия в прибыли организации и т. д.

Как рассчитать соотношение зарплат?

Согласно ст. 145 ТК РФ величина среднемесячной зарплаты рассчитывается за календарный год, при этом учитываются выплаты за счет всех источников финансового обеспечения. Расчеты ведутся отдельно по должностям руководителя, его заместителя и главного бухгалтера. Порядок расчета установлен п. 20 Положения № 922[3]. Приведем алгоритм, общий для всех учреждений.

1. Определить выплаты, учитываемые при расчете. Здесь действует следующее правило: если начисление связано с оплатой труда, оно входит в расчеты, а если имеет социальный характер – не учитывается. Что именно относится к тому или иному виду выплат – указано в п. 2 и 3 Положения № 922. Так, оклад, оплата за работу по сдельным расценкам, гонорары и авторские вознаграждения, надбавки за профессиональное мастерство, стаж работы, расширение зон обслуживания, отпускные, стимулирующие и компенсационные выплаты в расчет включаются, а оплата стоимости питания, проезда, обучения, коммунальных услуг – нет.

Несколько сложнее с совмещением профессий (должностей) и совместительством. Если руководитель, его заместитель или главный бухгалтер совмещает должности либо исполняет обязанности временно отсутствующего сотрудника без освобождения от основной работы, этот заработок учитывается в фактически начисленной зарплате по руководящей должности. Но если руководитель работает по совместительству (например, как научно-педагогический работник), его зарплата по совместительству учитывается в фонде оплаты труда работников учреждения, а не руководящего состава (Письмо Минобрнауки РФ от 31.10.2017 № 12-1066).

2. Определить среднесписочную численность работников учреждения. В этот показатель не включаются руководитель, его заместители и главный бухгалтер. Внутренние совместители учитываются полностью.

3. Рассчитать среднемесячную зарплату работников (без учета руководящего состава учреждения). Сумма фактически начисленных выплат, относящихся к оплате труда, делится на среднесписочную численность работников за соответствующий календарный год, а потом на 12 (количество месяцев в году).

4. Рассчитать среднемесячную зарплату отдельно по каждой руководящей должности. Сумма выплат, фактически начисленных по каждой должности за календарный год, делится на 12. Если руководитель, его заместитель или главный бухгалтер отработал неполный календарный год, вместо 12 месяцев берется фактически отработанное количество полных календарных месяцев.

5. Определить по каждой должности руководящего состава соотношение зарплат. Для этого среднемесячная зарплата руководителя (заместителя, главного бухгалтера) делится на среднемесячную зарплату остального персонала.

Покажем на примере, как ведется расчет соотношения зарплаты руководителя.

Штатная численность работников автономного учреждения составляет 70 человек, из них четверо — это руководитель, два его заместителя и главный бухгалтер. Фактически начисленная за 2019 год зарплата основных работников – 28,5 млн руб., руководителя – 1,5 млн руб. (из них 100 тыс. руб. – плата за работу по совместительству преподавателем). Рассчитаем соотношение зарплаты руководителя и основного персонала.

Читать еще:  Повышение зарплаты военным в 2021 году последние новости

Сначала определим, какая часть зарплаты руководителя учитывается по руководящей должности: 1 500 000 — 100 000 = 1 400 000 (руб.). Соответственно в фонд оплаты труда основного персонала войдет зарплата руководителя за работу по совместительству: 28 500 000 + 100 000 = 28 600 000 (руб.).

Численность сотрудников составит 67 чел. (66 чел. основного персонала + 1 совместитель).

Вычислим среднюю зарплату основных сотрудников: 28 600 000 руб. / 67 чел. / 12 мес. = 35 572 (руб.).

Затем определим среднюю зарплату руководителя учреждения: 1 400 000 руб. / 12 мес. = 116 667 (руб.).

Рассчитаем соотношение зарплат: 116 667 руб. / 35 572 руб. = 3,28.

Если орган-учредитель утвердил предельный порог кратностью 5, 4 или даже 3,5, требование к соотношению зарплат автономное учреждение выполнило, если же необходимо соблюдать кратность 3, зарплата руководителя АУ не укладывается в установленные границы.

Статьи

Изгнание командного духа

Азбука консалтинга гласит: «Область постановки задач» (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с «областью их действительного решения» (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание «поднять командный дух», «сплотить коллектив», «ввести мотивацию от результатов всей компании» и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.

Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: «Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь». Подпись: Mr. Heart».

  • Алевтина
    Кавтрева
  • Сергей
    Сычёв

Минимальная результативность

Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить — не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.

Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.

  • Алевтина
    Кавтрева
  • Ксения
    Ткалич
    (Ремизова)

Обсуждения

  • Посмотреть все обсуждения.

Готовые решения

Кейс содержит: структуру и описание управления 13 подразделениями и 56 должностями торговой компании, в том числе: системы мотивации, должностные инструкции, корпоративные стандарты, тестовые упражнения для проверки квалификации претендентов на работу, а также — технологии, необходимые в работе торгового предприятия.

Возможно, это самый популярный кейс для управления продавцами в рознице. Если у Вас есть розничные продажи, этот кейс для Вас.

Продавцы-консультанты торгового зала (магазинов и супермаркетов) работают с готовым потоком посетителей и покупателей. Его важно «не испортить» и грамотно обслужить, склоняя к покупкам (или повторным визитам, если решение откладывается).

Для этого в кейсе есть специальные технологии работы и стандарты общения с Покупателями. Также предусмотрено четыре модели оплаты продавцов с развернутыми пояснениями по системе материальной мотивации и ответы на характерные вопросы «по рознице».

Услуги

Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.

А Вы возьмите к себе «на работу» наших специалистов.

Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.

С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.

Обучение у нас

Умные зарплаты:
вебинары для руководителей, директоров, экономистов

  • СЫЧЁВ Сергей
    Валерьевич
  • КАВТРЕВА Алевтина
    Борисовна

Когда зарплата «работает», это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:

  • здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
  • «естественному отбору» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
  • самонастройке системы (любое «сбойное» место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
  • живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации.

Оптимизация работ и числа сотрудников

  • СЫЧЁВ Сергей
    Валерьевич

По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат).

  • Что делать при сокращении численности персонала? Как продержаться небольшим составом?
  • Как в период падающего рынка сохранить те же показатели работы предприятия/подразделения?
  • Как добиться «прозрачности» работы сотрудников?
  • Как объективно оценивать загрузку и контролировать занятость в течение дня?
  • Как оптимизировать штат сотрудников – исключить лишние работы, «свернуть» и перераспределить между сотрудниками нужные (при этом без ущерба для качества)?
  • Сейчас особенно непозволительно, чтобы сотрудники работали «с прохладцей» …

Бизнес-обучение в Праге

  • СЫЧЁВ Сергей
    Валерьевич
  • КАВТРЕВА Алевтина
    Борисовна
  • ТКАЛИЧ (Ремизова)
    Ксения

Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.

В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные «под Вас». В том формате, в каком удобно Вам.

Документальные основания начисления

Законодательные подтверждения, обосновывающие применение данной системы з/п на предприятии, содержатся в ряде внутренних документов. Для начисления заработной платы по повременно-премиальной модели необходимы такие образцы документации.

  1. Табель учета рабочего времени – этот учетный документ нужен при любой разновидности повременного распределения з/п, потому что на его основании рассчитывается главный показатель начисления оклада главной зарплатной части – временной.
  2. Тарифная сетка или штатное расписание, устанавливающее значение оклада или ставки.
  3. Соответствующие положения в коллективном договоре, индивидуальном трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Система трудового вознаграждения – это существенное условие взаимодействия нанимателя и сотрудника, поэтому оно обязательно должно содержаться в правоустанавливающей документации.
  4. Положение о премировании (отдельно или как часть трудового договора). Доплатная часть заработной платы регламентируется условиями, прописанными в специальном локальном акте – положении, где четко установлены:
      условия, при которых начисляется премия;
  5. факторы, влияющие на ее размер;
  6. порядок исчисления прибавки (процент от тарифной ставки или оклада, фиксированная сумма, доля от полученного дохода и т.п.);
  7. причины, лишающие сотрудника права на получение доплатной (премиальной) части заработной платы.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если ситуация на предприятии изменилась, что требует изменения политики премирования, руководство может внести в существующее Положение отдельные изменения как по повышающим, так и по понижающим пунктам. Оформить такие перемены необходимо специальным приказом по предприятию. Процедура проведения приказа и ознакомления с ним персонала стандартная.

Читать еще:  Как лизингополучателю отразить в бухучете лизинговые платежи

Возвратные и невозвратные издержки

Затраты группируют в зависимости от того, вернутся ли вложенные деньги обратно или нет.

Возвратные издержки

Предполагается, что эта группа затрат рано или поздно вернется обратно. Например, это большая часть производственных расходов. Ведь сначала компания вкладывает деньги в производство, затем реализует готовую продукцию, тем самым возвращая понесенные затраты и получая прибыль. Примеры таких затрат: расходы на сырье, зарплату и так далее.

Невозвратные издержки

Эти затраты компания несет, но уже никогда не сможет вернуть. То есть они не участвуют в создании прибыли. Например:

  • затраты на создание и регистрацию компании;
  • расходы на страхование;
  • расходы на банковские услуги и так далее;
  • расходы на неудавшиеся научно-исследовательские работы.

пер. Тучинский, 2а, офис 703
г. Минск

Слишком высокий оклад повлечёт за собой проблемы с мотивацией сотрудников — кто-то остановится на текущем уровне. Слишком низкий оклад грозит текучкой и неукомплектованным штатом. «Как найти баланс?» — с этим вопросом мы обратились к представителям успешных белорусских компаний.

Андрей Цыган, управляющий в «Изи Штандарт»

При построении систем мотивации я пользуюсь несколькими базовыми правилами.

1. Сотрудник должен иметь возможность влиять на свой доход. Это может быть и переменная месячная часть, и квартально-годовые бонусы.

2. Мотивация должна быть простая, чтобы сотрудник в любой момент мог сам посчитать свою зарплату.

3. События которые влияют на зарплату, должны быть обьективные и прозрачные. Идеал к которому мы идем — расчет всех бонусов и зарплат без участия людей. Договорились, занесли алгоритм в систему, проверили и работаем.

Для расчета зарплаты менеджеров по продажам мы используем 3 составляющие:

  • фиксированная окладная часть (у нас в среднем 30%);
  • «сдельная часть» от привлеченных денег;
  • бонусы.

В ситуациях, когда фиксированная часть меньше сдельной, важно показывать людям, что продавать – это реально. Например, мы, как компания, гарантируем такое-то количество лидов, клиентскую базу, продукты «в рынке», бренд, сильную автоматизацию – это позволит вам вести 400 клиентов в 8-часовой день. То есть мы демонстрируем продавцу, что он действительно может выполнить определенный объем работы и получить за это переменную часть. Потому что я встречал и такое: в зарплате только сдельная часть, и собственник говорит: «продавец не ограничен, он может заработать сколько хочет, пусть продаёт». А на деле производство может изготовить только 10 единиц, продукция «не в рынке», CRM и клиентской базы нет. Только телефон с симкой и желтый справочник.

Павел Граблевский, управляющий НП ООО «Синергия»

Вариант 1. «Простые» продажи — например, продажа расходных материалов.

Продавцов найти просто; обучить продуктам/ подтянуть технику продаж – месяц-два максимум; нормальное знакомство с клиентской базой – тоже месяца два максимум. Здесь зависимость от продавцов не очень высокая, поэтому оптимальная схема такая:

  • фикс – 40%;
  • оценка руководителя (KPI по активностям и т.д.) – 10%;
  • переменная – 50%.

Вариант 2. «Сложные» продажи — например, оборудования. Толковых продавцов найти очень непросто; обучение продуктам/ знакомство с КБ/ особенносяти бизнеса – от 3 месяцев до года. Здесь мы очень серьезно зависим от продавцов, поэтому фикс здесь должен быть выше:

  • фикс – от 50% (в зависимости от уровня / адекватности продавца);
  • оценка руководителя (KPI по активностям и т.д.) – 10%;
  • переменная – 40%.

Переменная во всех случаях рассчитывается по факту прихода денег – так проще бороться с просроченной дебиторской задолженностью.

Станислав Кузьмицкий, зам. директора по маркетингу в «Алютех Инкорпорейтед»

Нужно брать во внимание множество факторов, среди которых степень влияния менеджера на результат, маржинальность продукта, конъюнктура рынка и пр. Во всех этих историях расчеты будут разными, но главное — система мотивации должна быть комплексной.

На мой взгляд, зарплата менеджера должна состоять из 3 частей:

  • постоянная часть за системную операционную работу. По сути за то, что и должен делать сотрудник по плану продаж. Продажа при этом фиксируется в момент отгрузки, финансовые вопросы – это ответственность других служб. Если человек не выполняет свой стандартный план, то это кандидат на увольнение;
  • переменная часть – например, 20-30%, если свои обычные задачи человек выполняет сверхэффективно;
  • бонусы за привлечение новых клиентов и «антибонусы» за потерю клиентов – например, фиксированные суммы.

Такая система позволяет мотивировать сотрудников на долгосрочные проекты: им просто невыгодно искать клиента, который через пару месяцев уйдет.

Александр Кутас, партнер и бизнес-консультант в «Business Tools»

На соотношение больше всего влияют 2 вещи:

1. Степень влияния продавца на осуществление сделки. С одной стороны, все просто: чем больше продавец влияет на результат, тем выше переменная часть. Но не все так однозначно.

Представим, например, двух менеджеров по продажам с разными компетенциями и разной степенью влияния на продажи. Первый работает в контакт-центре, к нему обращаются люди уже с интересом к продукту. Основная задача менеджера – качественно консультировать, соблюдать стандарты. Переменная часть в таком случае должна быть не больше 20%. А второй менеджер продает сложное промышленное оборудование. Он работает с первыми лицами компаний, заключает договоры на большие суммы. Это дорогой квалифицированный сотрудник, и скорее консультант, нежели продавец – таких сложно найти на рынке. Эффективность работы в данном случае оценивается переходом от одного этапа продажи к другому, сотрудник долгое время зарабатывает только оклад, и соотношение фикса и переменной части тоже может быть 80:20.

2. Стратегия компании.
Например, когда мы выводим на рынок новый продукт, спрос на который еще «не прощупали», у продавцов переменной части может не быть вообще. Другой реальный пример: автомобильный дилер продает машины представительского класса и бюджетного. Представительский продает себя сам – это известный бренд, у него мало конкурентов, люди готовы к покупке. Бюджетная линейка продается хуже, большую роль в продаже играет менеджер. При этом дилерский контракт вынуждает дилера продавать и те, и другие автомобили. Поэтому для мотивации менеджеров переменная часть за продажу бюджетных автомобилей будет, как ни странно, выше, чем за продажу дорогого, более прибыльного для дилера продукта.

Григорий Барановский, директор в «Атлант-М Британия»

Самое главное в мотивации продавцов – это ее соответствие стратегии предприятия. Если компания придерживается стратегии завоевания – это одна форма мотивации; если придерживается стратегии формирования «клуба клиентов», которые рекомендуют товар другим людям – другая; если ориентирована на удержание лояльности клиентов – третья.

На мой взгляд, фиксированная часть должна составлять 20-30% , остальные показатели могут разбиваться на квартальные и помесячные.

Андрей Гринцевич, коммерческий директор в ЗАО «Унифлекс»

Мотивация продавца должна зависеть от дохода, который он приносит компании. Соотношение фиксированной и переменной части зависит от продукта и цикла продаж. Для проектных продаж (например, оборудование) фиксированная часть может быть и 50% от среднемесячного дохода, для продаж расходных материалов с большой клиентской базой «фикс» должен быть не более 30%. Важно, чтобы размер «фикса» не удовлетворял продавца в качестве дохода.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector