Pravo-76.ru

Юридический журнал
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Два способа формирования кадрового резерва традиционный и современный

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, были изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

  • работников, оформленных по договору ГПХ;
  • студентов, проходящих стажировку;
  • кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.

Как ведут внутренний кадровый резерв

Чаще всего внутренний кадровый резерв ведут с целью подбора кандидатов на позиции линейных руководителей и руководителей отделов, департаментов. Иными словами, это способ «вырастить» руководителя из рядовых сотрудников. Но в половине случаев внутренний кадровый резерв ведется с прицелом на позиции специалистов и ведущих специалистов.

В 67% тех компаний, где ведется внутренний кадровый резерв, есть специальная система оценки персонала, на основе которой человека включают в кадровый резерв. В такой же доле компаний внутренний кадровый резерв ведется открыто, то есть сотрудники знают о нем. В остальных случаях внутренний кадровый резерв формируется негласно — о нем знают только сотрудники отдела персонала.

В качестве главных полезных эффектов от ведения внутреннего кадрового резерва называют избежание кризисной ситуации в случае ухода ключевого сотрудника (так как внутри уже есть кандидат на замену), дополнительную мотивацию для сотрудников работать лучше и эффективнее (это бывает, когда внутренний кадровый резерв ведется открыто и сотрудники знают, при каких результатах могут претендовать на более высокую должность), а также снижение затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Однако у ведения внутреннего кадрового резерва, по мнению участников опроса, есть не только польза, но и риски. Правда, они касаются только случаев, когда система кадрового резерва ведется открыто. Так, если сотрудник слишком долго находится «в резерве» (и знает об этом), а возможностей для его продвижения по карьерной лестнице в компании не появляется, это может демотивировать его. Сотрудник начинает воспринимать эту ситуацию так, как будто его не ценят в компании, и ищет карьерные возможности на стороне. Ведь благодаря тому, что его включили в кадровый резерв, он знает, что достоин большей должности, но видит, что на текущем месте не может ее получить.

Второй большой риск: опасения руководителей, что «резервисты» их «подсидят», из-за этого напряженная ситуация в коллективе.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

Список литературы

  1. Арбузова Е.Н., Яскина О.А. Гуманитарные технологии в подготовке преподавателей менеджмента в рамках магистерской программы «Управление развитием бизнеса» Высшей бизнес-школы // Актуальные проблемы естественнонаучного образования, защиты окружающей среды и здоровья человека. — 2016. — № 4, Т. 4. — с. 40-47
  2. Арбузова Е.Н., Яскина О.А. Итоги педагогического исследования по созданию и внедрению рефлексивной системы обучения с применением инновационного учебно-методического комплекса по методике обучения биологии / под ред. Е.Н. Арбузовой // Актуальные проблемы биологии и методики ее преподавания в школе и вузе: матер. Всерос. науч.-практ. конф. с междунар. участием, Омск, 9-23 декабря 2013 г. – Омск: Изд-во ОмГПУ, 2014. – с. 56-65.
  3. Арбузова Е.Н., Яскина О.А. Современные методы и технологии обучения управленческим дисциплинам: учебное пособие/Е. Н. Арбузова, О. А. Яскина. – Омск: Изд-во ОмГПУ. – 2014. – 264 с.
  4. Димитрюк А.А. К вопросу о классификации требований к работодателю в контексте маркетинга персонала Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова — 2015, № 1. c. 84-87.
  5. Димитрюк А.А. К вопросу о технологиях повышения трудового потенциала на промышленном предприятии Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова — 2013. № 6. c. 121-123.
  6. Димитрюк А.А. Некоторые аспекты использования непараметрических методов математической статистики как инструмента измерения эффективности реализации функций служб управления персонала предприятия // NovaInfo.Ru. — 2017. — № 60-1. — с. 101-106.
  7. Желомко А.А., Келлер М. Е. Возможности материального стимулирования торгового персонала // Теория и практика современной науки — 2015 — №6 (6). — с. 437-440.
  8. Кузнецова Е.Н. Методика диагностики инновационной активности предприятий на основе множества статистических индикаторов// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2009. — № 9. — с. 70-77.
  9. Кузнецова Е.Н. Механизм диагностики инновационной активности предприятий текстильной отрасли: дис. … к. э. н. — Москва, 2009. — 143 с.
  10. Кузнецова Е.Н., Аввакумов В.Г. Механизм диагностики инновационной активности предприятия (на примере ООО «Омская фабрика нетканых материалов) // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. — 2011. — № 2. — с. 222-226.
  11. Никоненко А.Н. Методы и критерии выбора поставщиков // WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS: сборник статей VI Международной научно-практической конференции. — 2016. — с. 60-63.
  12. Никоненко А.Н. Организационные аспекты хозяйственных взаимоотношений производственно-предпринимательских структур // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. — 2016. — № 16 — с. 138-142.
  13. Никоненко А.Н. Совершенствование сбытовой деятельности предпринимательской структуры // Управление инновациями: теория, методология, практика. — 2016. — № 19 — с. 66-70.
  14. Никоненко А.Н., Иванишина Е.А., Яковенко А.Г. Определение оптимального объема производства производственно-предпринимательских структур // Проблемы современной экономики (Новосибирск). — 2016. — № 35 — с. 198-202.
  15. Яскина О.А. Применение методики Камерона-Куинна для оценки состояния корпоративной культуры на российских предприятиях//Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. — 2016. — № 15. — с. 75-80
  16. Яскина О.А. Реализация инновационной модели подготовки управленческих кадров в Высшей бизнес-школе // Экономика и социум. – 2016. – № 11-2 (30). – с. 446-449.
Читать еще:  Кража телефона и ответственность по УК РФ

Завершение формирования электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

  • 23 ноября 2020
  • Создание электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

    • 29 октября 2020
  • Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

    Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

    С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

    • Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет
    • Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент
    • Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия
    • Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.

    Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.

    Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

    Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

    При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.

    Как формировать кадровый резерв

    «Нам не до жиру», — говорят топ-менеджеры, закрывая проекты по кадровому резерву. Конечно, их можно понять. Однако резерв в кризис нужен, пожалуй, как никогда». Чем кадровый резерв полезен – и особенно в тяжелые времена, почему опасна иллюзия создания такого резерва вместо реальных телодвижений, в чем особенности современного подхода в этом вопросе – порталу HR-tv.ru рассказала HR-эксперт Екатерина Устинова.

    — Екатерина, к акой подход вы рекомендуете к формированию кадрового резерва: традиционный или современный?

    — Прежде чем давать рекомендации, предлагаю разобраться в определениях.

    Ни для кого не секрет, что кадровый резерв как функциональный блок системы управления персоналом существовал всегда. Даже в советские времена. А это уже серьезное свидетельство значимости данной функции для любой формы организации.

    Итак, в формировании кадрового резерва принято выделять два подхода: традиционный и современный.

    Традиционный путь состоит в том, чтобы подготовить замену для конкретной должности. К примеру, акционеры планируют диверсификацию бизнеса. Для этих целей они хотят переместить часть управленцев в новую организацию. Однако понимая, что делать это для уже работающей компании стоит безболезненно, топ-менеджерам ставится задача по подготовке себе преемников.

    Традиционный способ формирования кадрового резерва прошел уже довольно длинный путь апробации и претерпел в некоторых деталях множество изменений, сохраняя свою концепцию в целом. Из условных новшеств можно выделить то, что в некоторых компаниях одним из ключевых показателей эффективности, составляющим вес в премиальное вознаграждение топ-менеджера, является именно подготовка преемника. От того, насколько этот потенциальный топ-менеджер успешен и подготовлен заменить работающего руководителя, напрямую зависят бонусы последнего.

    Такой способ стимулирования развития кадрового резерва имеет как свои плюсы, так и минусы.

    С одной стороны, руководитель должен быть заинтересован в качественной подготовке резервиста, ведь она имеет прямую корреляцию с его материальной заинтересованностью. С другой стороны, наличие конкретного человека, потенциально способного заменить руководителя в любой момент, отчасти напоминает ему ситуацию «пригрел змею на шее», ведь именно сам руководитель и должен «пригреть», то есть подготовить эту самую «змею» — преемника. Конечно, это шутка, но в ней, как это не печально, кроется большая доля правды.

    Зачастую руководители предпочитают создавать лишь иллюзию подготовки кадрового резерва, до бесконечности «шлифуя» профессиональные умения и навыки кандидатов на управленческие позиции, опуская важнейшие детали. И дело здесь в банальном страхе. Руководители даже самого высокого ранга ведь тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо.

    С другой стороны, и сами резервисты, спустя какое-то время понимают, что из того, что ты в резерве еще не вытекает, что ты займешь руководящую должность.

    Многие компании, активно развернувшие работу над кадровым резервом в традиционном понимании этого функционального блока HR – системы, пришли к тому, что спустя некоторое время (для кого-то – год, для кого-то – три года, — здесь многое зависит от бюджетных возможностей компании) резервисты испытали некоторое разочарование в кадровом резерве. Там, где текучка невысока, а в кризис этот показатель снижается даже в тех видах бизнеса, где всегда стабильно зашкаливал, позиции для резервистов освобождаются крайне редко. А так как компании затрачивают немалые ресурсы на обучение и тренировку резервистов, те, получив новые знания и навыки и не имея возможности их применить практически, ощущают себя, что называется, overqualified, то есть сверхквалифицированными для своей текущей должности. Отсюда – новая проблема: резервисты ищут новую работу.

    И все же, на мой взгляд, традиционный путь формирования кадрового резерва имеет право на жизнь. В определенной ситуации он даже эффективнее того, что называется сегодня современным способом. А именно – в ситуации, когда надо либо готовить конкретную замену по конкретной должности, либо для предприятий с узкоспециализированным составом редких высококвалифицированных рабочих профессий.

    Всем известно, что на крупных предприятиях тяжелой промышленности особенно остро чувствуется нехватка рабочих кадров узких специальностей. ПТУ, в одночасье став колледжами, в угоду конъюнктуре рынка образовательных услуг, перестали выпускать токарей и фрезеровщиков, переключившись на подготовку менеджеров, экономистов и специалистов по рекламе. Отсюда реальный кадровый голод и острая потребность в кадровом резерве именно по рабочим специальностям.

    Традиционный способ формирования кадрового резерва будет здесь не просто уместен. Он станет единственно возможным в сложившейся ситуации способом восполнить образующийся дефицит работников.

    Что касается современного подхода к формированию кадрового резерва, то в ситуации, когда стратегия предприятия четко определена и регулярно актуализируется с точки зрения кадровой политики в том числе, когда внутреннему пользователю понятны и прозрачны оргструктура и штатная численность на ближайшую перспективу, потребность в нем не актуальна.

    Формирование кадрового резерва, как пула HiPo сотрудников, это путь организации иного формата.

    Читать еще:  Исковое заявление об изменении способа взыскания алиментов. образец заполнения и бланк 2021 года

    — Раскройте, пожалуйста, особенности современного подхода: каковы принципы, в чем отличия от традиционного.

    — Система формирования резерва талантов, а именно в этом состоит суть современного пути формирования кадрового резерва, предполагает развитие потенциальных сотрудников на местах. Именно им отводится роль проводников всех значимых изменений в развитии организации.

    «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». Эта цитата Стива Джобса во многом отражает суть современного подхода к формированию кадрового резерва. Ведь отбирая в резерв талантливых сотрудников, компания, прежде всего, преследует цель дать дополнительный толчок своему внутреннему развитию через развитие потенциала своих резервистов.

    Нет никаких конкретных должностей и позиций, к замещению которых готовились бы члены кадрового резерва. Как правило, современный подход в основе своей имеет цели либо в подготовке управленческих кадров, либо в подготовке кадров по каким-либо функциональным направлениям.

    Отсюда формирование и работа с кадровым резервом строится исключительно на принципах целесообразности мероприятий, соответствующих поставленным задачам.

    — Как формировать кадровый резерв? Раскройте алгоритм.

    Формирование кадрового резерва, независимо от выбранного способа, имеет довольно схожий алгоритм. Во-первых, следует определиться с направлением резерва. Для этого требуется либо конкретный перечень должностей, либо направления – функциональные или иерархические.

    Следующим шагом будет определение требований к резервистам и численность кадрового резерва. Критерии должны быть прозрачны и четко установлены. В этом залог успеха.

    Когда зафиксированы результаты первого и второго этапов, имеет смысл прописать процедуры по отбору в резерв. Наиболее эффективным мне видится путь с двухсторонним движением. С одной стороны, заявку на зачисление в резерв может подать любой сотрудник. С другой стороны, предложение поступить в резерв может быть сделано человеку по итогам рассмотрения, например, результатов ежегодных оценочных процедур, если таковые проводятся в компании. При отсутствии системы оценки в кадровый резерв сотрудников могут выдвигать руководители – причем, лучше если это становится возможным не только для непосредственных руководителей.

    После всех отборочных мероприятий, критерии которых имеет смысл озвучивать открыто, определяется финальный список зачисленных в резерв. Для них составляются планы работы и обучения в рамках кадрового резерва.

    Бытует мнение, что все планы резервистов должны быть сформированы HR-службой (по согласованию с руководителями направлений). Но я полагаю, что и свобода выбора обучающих курсов у резервистов должна быть.

    Не лишним будет определить ряд направлений для развития, которые резервисты могут выбирать по желанию и исходя из своих личных потребностей. И это касается, прежде всего, курсов, направленных на личностное развитие.

    Такая свобода поможет им лучше адаптироваться к своей новой роли и получить максимум не только в соответствии с требованиями, предъявляемыми к резервистам, но и с точки зрения лучшего раскрытия своего потенциала.

    И конечно, в идеале каждый резервист должен не просто учиться и сдавать «экзамены» по определенным направлениям, но и по итогам своего пребывания в кадровом резерве, например, защитить какой-либо проект, направленный на развитие организации или ее отдельного направления.

    Не обязательно, что проект будет тут же реализован, но он продемонстрирует как навыки сотрудника и степень их развития, так и возможности для нового роста предприятия.

    — Как вообще происходите оповещение людей, что они в резерве?

    — Здесь все зависит от формы выдвижения в кадровый резерв.

    Если зачисление происходит по результатам оценочных мероприятий, то ознакомление с результатами оценки и станет одновременным оповещением о зачислении в резерв.

    Если же проект «Кадровый резерв» запускается как самостоятельное мероприятие, не завязанное на периодическую систему оценки персонала, то популяризации этого события стоит посвятить дополнительное время.

    В любом случае, если соискатель на зачисление в резерв подавал заявку самостоятельно, то дать ему обратную связь стоит независимо от того, принят он в резерв или нет. Вообще, чем прозрачнее будет процедура и понятнее критерии отбора, тем успешнее и популярнее будет проект.

    Если не внедрена электронная система отбора, я рекомендовала бы давать обратную связь очно, а не пользоваться обезличенными шаблонными письмами.

    — Зачем он — резерв — нужен? В чем он помощник организации?

    Часто от руководителей высшего звена можно услышать мнение, что кадровый резерв – это игрушка, в которую можно играть тогда, когда экономика предприятия дает стабильно положительные показатели, а менеджмент уже не знает, чем бы себя потешить. «Нам сейчас не до жиру», — говорят многие топ-менеджеры, закрывая проекты по кадровому резерву.

    Конечно, их можно понять. Однако резерв в кризисные времена нужен, пожалуй, как никогда. Иллюзия, что рынок труда принадлежит сейчас работодателю, порождает бесконечную смену команд управленцев, но крайне редко дает ожидаемый собственниками бизнеса результат. Ведь в кризис компания нуждается в тех, кто глубоко понимает не только ее нужды и проблемы, но и видит потенциал и возможности. Развивать умение распознавать – именно это и есть одна из основных задач кадрового резерва.

    ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

    1. Определение ключевых должностей для резерва

    Принципы выделения ключевых должностей:

    критичность позиции — высокое влияние на бизнес-результаты;

    кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;

    Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:

    оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;

    проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);

    учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;

    Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.

    2. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции)

    Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:

    подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;

    корпоративные компетенции (общие для компании);

    профессиональные компетенции и необходимые навыки;

    поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);

    формальные и специальные требования.

    В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.

    Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.

    3. Оценка персонала и отбор резервистов

    При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.

    Читать еще:  Кто несёт ответственность за безопасность дорожного движения в организации

    При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.

    Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата.

    Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.

    Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.

    Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва.

    В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками.

    Наряду с этим, хорошим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду ротация кандидатов по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение оцениваемого сотрудника к работе в инновационной проектной группе.

    3.3. Рейтингование сотрудников, выявление кандидатов в резерв

    По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником.

    Таким образом, понятия «потенциал», «компетенции» и «талант» переходят в область измеряемых величин. При наличии автоматизированного инструмента, появляется возможность полноценно управлять процессом выявления и развития талантов.

    Автоматизация оценки персонала и управления кадровым резервом

    Программный продукт на платформе 1С:Предприятие 8 «Топфактор:Управление талантами» позволяет в едином информационном пространстве измерять результативность сотрудников, проводить оценку по компетенциям, управлять развитием персонала. При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП в части обмена кадровыми данными. В частности, следующие процессы могут быть автоматизированы внутри системы:

    4. Подготовка резервистов

    Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности.

    Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п.

    Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки:

    получение опыта на рабочем месте;

    поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника;

    участие в развивающих проектах;

    работа с наставником;

    временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п.

    На протяжении этого этапа важно проводить мониторинг эффективности подготовки и своевременную корректировку программы. Развивайте ваших талантливых сотрудников так, чтобы их потенциал мог быть использован в соответствии с потребностями вашего бизнеса.

    Обычно программа подготовки рассчитана на год.

    5. Оценка результатов

    Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе:

    оценка производственных результатов каждого резервиста;

    изменение профессиональных и управленческих компетенций в сравнении с показателями при отборе;

    результаты проектной работы.

    По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв.

    6. Дальнейшая работа с кадровым резервом (пулом талантов)

    При наличии целевых вакансий:

    рассмотрение кандидатов из успешных резервистов;

    мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность.

    При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании.

    расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

    поручение руководства каким-либо проектом;

    надбавка к заработной плате;

    предоставление дополнительных льгот;

    назначение наставником для менее опытных сотрудников;

    временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например.

    Достаточно сильной формой удержания резервистов могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания, в том числе включение в кадровый резерв на другие ключевые должности.

    Также мотивирующее влияние оказывает поддержка руководства, встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих и стратегических задач.

    Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Автоматизация описанных выше процессов позволяет сделать ее регулярной, прозрачной, легко контролируемой и низкозатратной. Автоматизированная система «ТопФактор: Управление талантами» на базе 1С позволяет проводить:

    расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

    управление кадровым резервом предприятия;

    выявление высокоэффективных сотрудников;

    формирование планов преемственности;

    повышение квалификации сотрудников предприятия через индивидуальные планы развития.

    Высокопотенциальные, талантливые сотрудники являются определяющим условием успеха на рынке. Задача бизнес-лидеров заключается не только в выявлении таких сотрудников, создании условий для раскрытия их потенциала, но и включение их в процесс подготовки новичков.

    Эффективность сотрудника, его мотивация, вовлеченность и лояльность, в конечном итоге, определяется условиями, которые создает для него компания. Движущими мотивами для таких людей выступают стремление к профессиональному развитию и самореализации, выполнению сложных задач и самостоятельности в принятии решений. Обеспечить это возможно только за счет согласованного управления талантами, что является необходимым условием реализации стратегических целей для любого предприятия.

    Автор статьи: Александр Белов — действующий консультант по KPI-управлению и управлению талантами

    Заключение

    Подготовка персонала, способного сразу занять необходимые должности в назначенное время, важный момент стратегического менеджмента. Именно сотрудники собственной фирмы способны (чаще всего) продвинуть компанию на новый, более высокий уровень.

    Несмотря на то, что процесс подготовки резервистов может занимать годы, при использовании компанией современных методов анализа рынка и долгосрочного планирования, такое воспитание собственных кадров оправдывает себя в будущем.

    Однако бывают ситуации, когда необходима «свежая струя» креативности, новое видение проблемы, неординарное мышление, новации. В таких случаях компания объявляет конкурс на вакантную должность и назначает «человека со стороны».

    В России в коммерческих структурах мало практикуется создание кадровых резервов. В бюджетных организациях традиционный консерватизм предусматривает резервистов по умолчанию. В крупных зарубежных компаниях такой способ обеспечения себя кадрами, носит характер жесткой конкурентной борьбы между сотрудниками.

    Основные задачи кадрового резерва рассмотрены в этом видео:

    голоса
    Рейтинг статьи
    Ссылка на основную публикацию
    ВсеИнструменты
    Adblock
    detector